Texto de prueba
MARZO 20, 2014
Realizado por: Matias Cardona

Hace algunos meses comentaba en un artículo sobre lo mal que la estaban pasando las principales marcas norteamericanas con la llegada del modelo fast fashion a Estados Unidos. Casi todas estaban retrocediendo en ventas, excepto GAP, que en una de sus divisiones (Old Navy) había reclutado a un exejecutivo de H&M. Esa esa división funcionaba con el modelo fast fashion, con lo que se convirtió en la generadora de ingresos de la compañía. Recientemente el ejecutivo al mando de esa división ha sido reclutado por Ralph Lauren.

Los tiempos han cambiado y las nuevas generaciones quieren moda y la quieren ya. Pretender que los clientes se ajusten al modelo que tantos réditos les ha dado en el pasado es algo que han tenido que pagar muy caro muchas grandes marcas de moda estadounidenses, algunas de ellas ya declaradas en quiebra.

Esas luchas que se ven tan lejanas no son ajenas a nuestra realidad debido a la globalización. Ya en nuestras tierras tenemos las primeras cabezas de playa de la oleada fast fashion con la llegada de Zara, H&M, Forever 21, e incluso ya se menciona a Uniqlo en el futuro cercano.

Pretender que esta oferta es exógena a nuestro negocio sería cometer el mismo error en el que incurrieeron las marcas norteamericanas.

En una de mis últimas clases se acercó una alumna a contarme sobre el problema que tenía en su compañía. Estaba sumamente preocupada. Me contó que actualmente lanzan 12 colecciones al año en su cadena de tiendas y pensaban reducir ese número a la mitad. Seguramente por un tema de eficiencias y objetivos financieros será la mejor opción para la compañía, pero la pregunta es: ¿y dónde queda el cliente?

Este cliente más informado, con más opciones de compra, que está mirando que en la vitrina del frente encuentra un modelo nuevo cada quincena, ¿seguirá teniendo a su tienda como una opción de compra si sólo varía su oferta cada dos o tres meses?

En palabras de Darwin, sólo los que se adaptan sobreviven y prosperan, o –como diría Peter Drucker– a los elefantes les cuesta mucho adaptarse; las cucarachas sobreviven a todo.

 

Hace poco estuve dictando unos seminarios en Bolivia y al final del evento se acercó el dueño de una distribuidora que nos comentaba que los retailers locales empezaban a presionar más en sus negociaciones. Esto no tiene nada de raro; es algo que se ve en todos los países de la región. Lo particular es que al igual que en el Perú, la tasa de penetración del retail en ese país es baja en comparación con el resto del continente.

Presionar por presionar, sin tener el control del mercado, lleva a una situación que ya hemos visto en nuestro país: los proveedores, al verse rápidamente forzados a reducir sus márgenes de utilidad sin un incremento sustancial en el volumen de ventas (sumada a su poca preparación en negociación retail), optan por explorar nuevos canales de distribución. Uno de estos caminos naturales es el desarrollo de sus propios puntos de venta.

A lo largo de estos años hemos podido observar a diversas marcas de prendas de vestir, importadores/distribuidores y recientemente a fabricantes desarrollar sus propios puntos de venta. Algunos con más éxito, otros dando pasos muy calculados pero emprendiendo un camino al que los retailers los van forzando. El boom de los centros comerciales, con la necesidad de llenar sus espacios y con condiciones más blandas al inicio de sus operaciones, ha ayudado mucho en este desarrollo. Aunque en Lima y las principales plazas las condiciones se han endurecido, hay mucho espacio todavía en provincias.

En una reciente investigación que estuvimos llevando a cabo sobre las departamentales norteamericanas, se puede observar un declive sostenido en las ventas de este segmento en los últimos años. Una de las posibles causas es el desarrollo de los puntos de venta de las grandes marcas, con experiencias de compra diferenciadoras y que además se guardan lo mejor de su surtido para su propia exhibición. Obviamente, hay otras causas que también han afectado a las departamentales, pero el desarrollo de competencia especializada les está pasando factura.

En nuestras latitudes, los grandes conglomerados cuentan con su propio banco y tarjeta de crédito, lo cual será una gran fortaleza para evitar un declive en el futuro cuando el mercado se vuelva más maduro. Esto no evitará que tengan una competencia especializada y con muchos años de experiencia. Hoy ya podemos ver algunos ejemplos exitosos, incluso de marcas de bajo perfil pero con operaciones a nivel nacional, con más de 40 o 50 puntos de venta. Algunos incluso prueban suerte en el extranjero.

Creo que antes de seguir el camino fácil de apretar al proveedor, hay que trabajar en temas más coyunturales buscando mayores eficiencias en las cadenas logísticas, no sólo las propias, sino también de los proveedores. También en el desarrollo de una gestión de categorías más avanzada que permita maximizar la rentabilidad por metro cuadrado, con un surtido diferenciador y lógico, que sea algo más que una suma de ítems, y trabajar en una experiencia de compra única y especial para el cliente.

Hace unos días, la Sernac (Servicio Nacional del Consumidor de Chile) inició formalmente un proceso de consulta a las tiendas por departamentos de su país (Ripley, Falabella, Paris, etc.) con el objetivo de pedirles información respecto a cómo promocionarán y difundirán sus programas de Listas de Novios teniendo en cuenta que en Chile ya se aprobó la unión civil.

En otras palabras, el ente gubernamental les ha solicitado preventivamente precisar qué servicios y beneficios se incorporarán en este tipo de programas destinados a estos consumidores y en qué plazos se encontrarán disponibles estas alternativas.

El director nacional del Sernac, Ernesto Muñoz, indicó: “en Chile no existen consumidores de primera y segunda categoría, ya que todos tenemos derecho a acceder a los bienes y servicios en las condiciones ofrecidas. Para la ley todos somos iguales”.

Creo que una de las principales enseñanzas en cualquier escuela de negocios se refiere a que las organizaciones exitosas tienen una rápida adaptación al cambio. En este caso, el retail debe reacomodarse rápidamente ante los cambios sociales y legales que vienen ocurriendo en el mundo. En esta ocasión parece que los agarró desprevenidos.

Otro de los grandes fenómenos que vienen suscitándose es el de las redes sociales. Ya quedó claro que no es para ver quién tiene más fans o likes, sino para ‘dialogar’ y estar en contacto con tu cliente. Hace poco Target realizó un cambio radical en su juguetería a raíz de un comentario que se volvió viral en las redes.

Usualmente una juguetería está dividida en secciones para niños, niñas y primera edad. El comentario o queja (como lo quieran ver) fue de una madre que señalaba que la actual disposición de la juguetería limitaba las opciones y predisponía a los estereotipos y clichés (cuartos de niña rosados y de niños, azul, ¿les parece conocido?)

Ante el inusitado y viral respaldo de los clientes de Target, hace pocos días la cadena anunció su decisión de reducir paulatinamente la cantidad de divisiones basada en género para productos infantiles en sus tiendas. En el área de niños, en los letreros ya no se sugerirá si es para niño o niña, han retirado toda referencia a género, incluido el uso de papel rosado, azul, amarillo o verde en las paredes de sus estantes. Ya no se distinguirá entre ‘boys’ (niños) o ‘girls’ (niñas), sino que será simplemente ‘kids’ (chicos en general).

En mis épocas de retailer, preveíamos el impacto que podría tener en las ventas el programa MiVivienda y la apuesta fue por ampliar algunas categorías relacionadas a ‘Hogar’. Los resultados superaron nuestras expectativas. Ahora se viene el leasing inmobiliario.

Hay una fuerte tendencia hacia compras de cercanía que, según los estudios, es global. Ya hay varias marcas que apuestan por las tiendas de conveniencia para aprovechar esta tendencia, pero no están todavía las grandes cadenas.

Los cambios sociales, demográficos y legales están suscitándose con mayor rapidez y frecuencia. Los retailers deben adaptarse a esos cambios con la misma velocidad de respuesta. Recordemos que Target tuvo que adaptar toda su estrategia de venta en la juguetería debido sólo a un tweet.

Creo que es fácil ser general después de la batalla, y estoy leyendo múltiples opiniones sobre la sonada promoción de Tottus. Escuchaba también a mucha gente pensando que esta promoción la pagaba Tottus “metiendo la mano al bolsillo”, y esto no funciona así.

Para empezar la promoción de devolver el monto de la compra de televisores si la selección llegaba a una etapa definida de un campeonato es ‘del libro’. Este tipo de promociones la dictamos en nuestras capacitaciones. Tottus no ha inventado la pólvora; la promoción es común y es bastante antigua. Unos de los primeros en usarla fueron los franceses de Carrefour, y la apuesta fue si Francia llegaba a la final del Mundial.

Hace algunos años, la cadena Líder de Chile la llevó a cabo cuando su selección participaba en el mundial y la apuesta fue si la selección pasaba a octavos de final.

Estas técnicas promocionales funcionan adquiriendo un seguro. El seguro hace sus cálculos de probabilidad y le dice a la empresa cuánto cuesta un seguro que cubra esta promoción.

Cuando me enteré de la promoción por primera vez me pareció muy positivo que alguien desarrollara nuevas técnicas promocionales para no ver las mismas promociones todos los días. Felicito a aquellos que toman riesgos y salen del círculo de confort, aunque particularmente pienso que Tottus no vio venir el riesgo.

Para empezar esta promoción no es una promoción regular, es una megapromoción y debería vender varios millones de soles. Según las cifras que se manejan en diversos medios, las ventas serían de solo un millón de soles, lo cual es aceptable pero no es la cifra que debería vender una promoción de este tipo.

Si te embarcas en una megapromoción, tu despliegue de medios debe ser agresivo, buscando altos niveles de ventas. Si tu despliegue es regular, le dejas a la gente que mediante el boca-oreja contribuya con la difusión, lo cual puede hacerte perder el manejo del mensaje.

La selección peruana no se encontraba en el mejor momento y recompensar a la gente si el equipo llegaba a la final de la Copa América sonaba a ‘cachita’. Lo que se percibía era que sólo querían vender y no pagar la promoción. Si te embarcas en una megapromoción, el reto debe tener algo de riesgo y algo de posibilidad. Si el reto hubiese sido que la selección llegara a semifinales, hubiese sido más creíble, y Tottus no habría pasado por el tema de los memes en la red y a poner en juego su prestigio. ¿Podía resultar más cara esta promoción? Evidentemente, pero si te embarcas en una megapromoción, los gastos son mayores y hay que asumirlos o mejor no hacerla.

Finalmente la cadena capeó bien el temporal y asumió el gasto, aunque no estaba obligada a mantener la credibilidad de la marca. Aspecto positivo: todos hablan de la marca en este momento.

Lo que no te dice ‘el libro’ es que si las mecánicas promocionales están ligadas a pasiones populares, hay que tener planes de contingencia de la A hasta la Z. Son muy riesgosas, es cierto, pero bien llevadas pueden ser unos motores generadores de grandes ventas.

Recientemente H&M ha abierto su primera tienda en el Perú. Como es característico en la marca, hicieron mucha bulla en medios y tuvieron una exitosa apertura. Sus directivos comentaron que la nueva tienda es un flagship o tienda insignia, con lo que se constituye en una de las más grandes a nivel mundial. Se sabe que cuando irrumpen en un mercado, su estrategia es de ocupación y copan las principales plazas. Sus directivos ya han confirmado su intención de abrir un importante número de tiendas en el país.
Hace algunos meses, Forever 21 también abrió con mucha expectativa y recientemente anunciaron la apertura de al menos diez tiendas en nuestro país.
Pero la pregunta es, ¿qué vieron estos monstruos de la moda en sus estudios de mercado que no han visto los competidores locales o regionales?
Hace poco revisaba los resultados de otro de los grandes de la Moda, GAP, que no la ha pasado bien en los últimos años. El que le viene salvando los resultados es su marca Old Navy, que se ha constituido en casi el 40% de los ingresos de la compañía a nivel global. Pero estas cifras no salieron por casualidad. Hace unos años, la pesadilla de GAP era el desembarco de H&M en tierras norteamericanas. A la cabeza de esta incursión se encontraba Stefan Larsson, quien lideraba exitosamente este asalto.

¿Qué hizo GAP? Pues cuando no puedes con el enemigo, únete a él o, mejor aún, contrátalo. Eso fue lo que hizo GAP: contrató a Larsson y lo puso en sus filas desde hace tres años. Los resultados son sorprendentes, y ha transformado a Old Navy en una de las joyas más preciadas de GAP con ventas de 6,000 millones de dólares, casi tanto como lo facturado por las otras marcas de GAP en Estados Unidos.

En una reciente entrevista, Larsson comentaba que vio en Old Navy un diamante en bruto. Él comentaba que la combinación de diseño y precios bajos es la fórmula del éxito, pues no se habían valorado las aspiraciones de la gente de bajos ingresos.

Hace algún tiempo conversaba con amigos que estaban en el mundo de la moda, y siempre me argumentaban que el peruano es conservador, por eso siempre veía la combinación de grises, blancos y negros como predominantes en los colores de moda. ¿No estaremos cometiendo el mismo error que GAP hace unos años cuando subvaloraba las aspiraciones del común de la gente? Muchos dirán que no es así, y, efectivamente, hay casos de marcas que innovan, pero son excepciones.

Creo que la irrupción de estas grandes cadenas en suelo peruano demuestra una necesidad que siempre estuvo latente. La respuesta definitiva, la veremos en muy corto plazo.

Hace poco leía el interesante artículo de un amigo sobre las tiendas físicas y uno de los comentarios que hacían los lectores era que los retailers debían adaptarse al on + off (en realidad los retailers deben ser omnicanales, no sólo combinar canales). Lo cierto es que este salto se da por descontado, y siempre se habla de que los retailers deben embarcarse en este cambio, pero a veces estas afirmaciones podrían dar a entender que hay que desinvertir en las tiendas físicas y sólo invertir en tecnología.

Según cifras de Google, el 50% de los consumidores móviles son más propensos a visitar una tienda física después de una búsqueda y un 18% de las búsquedas realizadas mediante smartphones resulta con una compra en la tienda física. Es innegable que la tienda física continúa y continuará por mucho tiempo como corazón de las actividades de los retailers.  Hay que invertir en tecnología, innegable, pero también hay que hacer una reinvención de la tienda.

Hoy en día se habla que no vendemos productos, sino experiencias de compras, y estas experiencias no se dan sólo con tecnología. Las tiendas dejaron de ser un sitio donde hacemos una transacción, deben ser lugares donde el cliente experimente, se informe o simplemente se divierta. De esta forma podemos logar no sólo una mayor fidelización de nuestros clientes, sino convertirse en una ventaja competitiva y diferenciadora frente a nuestra competencia.

Aquí les dejo un video muy interesante que hace de la tienda un centro de experimentación:

Era el 2005 aproximadamente, era una de las clases finales del máster, absorto me encontraba escuchando a un profesor italiano que hablaba sobre las maravillas que se venían en temas de redes sociales y el uso del smartphone para comprar en los próximos años. Nos comentaba cómo se podría pagar por este medio y cómo podría alternar con el comercio en general y hasta canibalizarlo. Fuertes aplausos, pero a pesar de ello el comentario de algunos de mis compañeros era “está hablando tonterías”, “eso no funciona en el negocio”.

Lo curioso es que una década después continúo escuchando las mismas frases cuando hablamos del uso de la tecnología en el punto de venta. A pesar de la irrupción de las cuponeras (Groupon, Couponatic, etc.) de la difusión de Linio, Saga Falabella Online, OLX, Mercado Libre, Despegar, etc., se sigue viendo al canal online como una curiosidad, a pesar de que empieza a hacer estragos en el canal físico en los países del primer mundo.

En el reciente congreso de retail tuve la oportunidad de conversar con José Luis Nueno, profesor del IESE Business School. José Luis me comentaba que las empresas que no hagan el cambio tecnológico ahora le regalarán el mercado a la competencia.

Efectivamente las ventas de este canal sólo representan un dígito, pero el aprendizaje y el tiempo de adaptación llevan varios años. El mejor ejemplo es Walmart, se “puso las pilas” en años recientes pero Amazon le lleva una clara ventaja y continúa innovando y entrando a mercados donde Walmart sólo tiene presencia con sus tiendas físicas.

Hace unos años desarrollamos una campaña online bastante simpática. Al ver los resultados me decepcioné de este canal, y durante un tiempo lo descarté como medio comercial. Al año siguiente volvimos a probar, y los resultados fueron buenos. La lección es simple: los medios online son muy dinámicos, lo que no funcionó un día puede funcionar el día siguiente y viceversa.

Hoy en día se habla que una de las principales virtudes en el futuro cercano será desaprender materias (probablemente lo aprendido en la universidad) y reaprender rápidamente las reglas de juego del nuevo escenario. Este ciclo continuará inevitablemente, más aun en un escenario tan dinámico como el del retail.

Ya es oficial: Amazon desembarca este año en México, y seguramente en unos dos o tres años estará por estas latitudes. ¿Está usted preparado?

Hace poco había posteado en un foro una entrevista realizada a una especialista de Visual de tiendas, y de repente encontré un sinnúmero de comentarios. Algunos atinados y otros, bueno, quizá con otro enfoque. El punto es que en general todos tienen una visión de lo que debería ser una tienda perfecta y dan un peso mayor a una característica específica, como los aromas, la música, la iluminación, etc.

En general lo que hemos venido observando en estos años es una mayor profesionalización de la operación retail, así como también una mayor preocupación del aspecto visual de las tiendas y su impacto en la experiencia de compra. Pero también nos hemos encontrado con cadenas de tiendas que creen que el éxito del negocio es tener una tienda bonita y ‘chic’ sin tener muy claro cuál es el público objetivo, la estrategia de la tienda y su impacto en el surtido de productos y su exhibición, con un layout coherente con esa estrategia.

En diversos congresos, muchos especialistas de Visual me han comentado que a menudo les preguntan cuál es el número de lúmenes (o intensidad de luz) que debe tener una cafetería, una tienda de moda o un supermercado. Si bien existen medidas usuales, no hay medidas estándares, pues depende mucho de cuál es la experiencia de compra y el ambiente que se desea crear.

Como mencionábamos al inicio, algunos le dan peso a lo sensorial, a los aromas, a la música, etc., que evidentemente pueden influir en la experiencia de compra, pero usualmente observamos que muchas veces se deja de lado definir claramente qué experiencia buscamos crear en los clientes y si esa experiencia está acorde con la estrategia de nuestra tienda.

Una historia usual que escuchamos de los diseñadores de tiendas es que están acostumbrados a que les soliciten trabajos para desarrollar una tienda y la información que les hacen llegar es mínima. Ellos tienen que usar  la ‘inspiración’ y terminan desarrollando una tienda interesante, pero según lo que sus parámetros o experiencia creen correcto. Lo que sucede es que en ocasiones esto puede o no estar alineado con la estrategia de la tienda, si ésta existe.

Tenemos gente muy profesional y cadenas que están haciendo un trabajo espectacular y cuya operación no tiene nada que envidiar y hasta mucho que enseñar a otros países del continente, pero tenemos también cadenas que deben invertir mucho más en su profesionalización porque los grandes jugadores internacionales siguen llegando. Si no invierten hoy, pueden desaparecer en el corto plazo.

Aunque ha sido un comienzo de año muy activo y dinámico, para bien de nuestra economía, me di un tiempo para leer un libro donde encontré un artículo muy interesante de Paco Underhill y que quiero compartir con ustedes.

En ese artículo, Underhill narraba cómo se convierte en un ‘voyeur’ comercial recorriendo centros comerciales y tiendas de todo el planeta, en especial mirando los escaparates de las tiendas. A inicios de siglo XX, la gente se paraba a ver las vitrinas de los almacenes y tiendas para ver las novedades que llegaban o simplemente a curiosear. Los escaparates son un punto importante dentro de la experiencia de compra, pero hoy un peatón mira al frente con cierta prisa y no mira las vitrinas. Por ello es muy importante tener una vitrina que destaque y llame la atención, sobre todo en este mercado tan competitivo de los minoristas.

Underhill critica a muchas cadenas norteamericanas, pero hace la salvedad en las tiendas de moda, que si bien hacen un trabajo diferenciador, pecan en estandarizar las vitrinas al no adecuarlas al público objetivo del lugar donde está ubicada la tienda.

Nos menciona también que nuestra vista es cada vez más sofisticada y evolucionada, por ello los minoristas deben crear un escaparate que la gente entienda rápidamente y alaba principalmente a las cadenas francesas, en especial a una boutique que con sólo echarle una mirada habla de política, narra historias y en ocasiones hasta le han hecho reír. Todo ello teniendo como foco los productos que ellos venden. Cada vez que pasa por esa calle, Underhill comentaba que siempre se daba una vuelta por esa tienda y en más de una ocasión ha entrado a darle un vistazo.

Como siempre, veamos algo de números. Hay diversos estudios que hablan de la tasa de conversión de las vitrinas. Si bien no hay un claro consenso porque varía en función de diversos factores, como el giro del negocio, la época del año, etc, algunos estudios hablan de aproximadamente un 3% del público que pasa por la calle, puede detenerse y entrar a las tiendas motivado por una buena vitrina. De ese porcentaje, de 13% al 15% puede convertirse finalmente en compradores (dato del sector textil español y otros estudios). En la práctica he tenido la oportunidad de ver tasas de conversión mayores, pero hay que ver cada caso en su adecuado contexto.

Si las vitrinas son tan importantes en la generación de tráfico hacia el interior de la tienda, le pregunto, estimado lector,  ¿qué vitrinas memorables que hayan calado en su memoria recuerda usted? Haciendo el ejercicio, honestamente yo sólo recuerdo una vitrina. Era el 2006 en un centro comercial de Sao Paulo en Brasil. Debo reconocer que mi vicio es ver tiendas y andaba medio engolosinado mirando cada propuesta hasta que vi una vitrina que me impactó: era la de una tienda de mascotas. Habían acondicionado un acuario inmenso en la vitrina que daba al pasillo principal, al menos unos 10 o 12 metros de largo, donde la atracción del acuario era un tiburón. Así como lo lee, un tiburón de unos 70 cm de largo aproximadamente era la delicia de todos los turistas que fotografiaban ávidamente al escualo que orondo se paseaba por todo el acuario aterrorizando a los demás peces. Demás está decir que me paré y entré a la tienda luego de luchar con la muchedumbre de la entrada. Quizá la tienda no llenó mis expectativas, pero lo más importante fue la atención que habían generado y la conversión que estaban logrando.

Si bien la vitrina es un generador importante de tráfico hacia el local, también es muy importante tener clara la tasa de conversión de esos visitantes al interior de la tienda. Ese tráfico de visitantes debe ser monitoreado y tener una clara estrategia para convertirlos en clientes.

Ahora le pregunto nuevamente, estimado lector, ¿recuerda usted alguna vitrina?

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