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Elija al Mejor: cómo entrevistar con efectividad - Parte II

Por Por Sergio Borasino y Víctor Vignale, Partners de AB INAC Executive Search

18 de Junio de 2010

Cómo ver más allá de lo que  el entrevistado nos quiere mostrar.  Ese es el reto que debe plantearse todo entrevistador que va a conversar con un candidato para un puesto gerencial. 

Pensemos en el contexto. No estamos hablando de entrevistas a recién egresados. Hablamos de entrevistas a expertos, personas muy bien calificadas que planean cada paso de ese encuentro. Gente que en muchos casos trabaja a tiempo completo y son asesorados por expertos en las respuestas que deberían dar a las preguntas típicas. Si los dejamos dentro del formato de una entrevista convencional no llegaremos a  conocer a la persona que entrevistamos. Nos quedaremos con una lista de respuestas prefabricadas que son apropiadas.

Indefectiblemente nos toparemos con distintos tipos de candidatos:

1.     Honestos y abiertos,

2.     Honestos pero reservados en cuanto a sus puntos débiles  (este grupo es sin duda el más extenso)

3.     Deshonestos.

Los primeros no representan un problema. El reto es llegar a  comprender a los  que están en los dos últimos grupos. Algunos de nuestros colegas no desean correr riesgos y asumen lo peor. Para eso emplean técnicas comparables a la de los policías: policía bueno y policía malo, los agotan pidiéndoles que repitan una y otra vez detalles en busca de inconsistencias, el polígrafo o detector de mentiras, etc. El resultado muchas veces es que con ese proceso espantan a los buenos candidatos ya que ellos se sienten atacados injustamente.

En el siguiente articulo planteamos sugerencias que nos permitirán conocer mejor a los candidatos de una manera educada y efectiva. Este artículo es la continuación del articulo Elija al Mejor: cómo entrevistar con efectividad publicado en SEMANAeconomica.com el 23 de abril de 2010.

Recapitulemos: Pasos previos a la entrevista

Los pasos básicos son:

1.   Crear un perfil de la persona ideal para el puesto,

2.   Revisar la información disponible del candidato a entrevistar (CV, informes, entre otros), y

3.   Planear cómo despejar las dudas al contrastar el perfil versus el CV y los otros materiales: con preguntas directas, con casos, con pruebas técnicas, entre otros.

3 estrategias de entrevistadores efectivos

A continuación presentamos tres estrategias que nos permitirán ver mas allá de lo que el candidato nos desea mostrar:

a) Preguntas originales: No hagamos las mismas preguntas de siempre. Preguntemos cosas distintas de manera que el entrevistado tenga que salir del  libreto. Para lograrlo, tomemos una pregunta típico como: “Cuéntame una ocasión en la que hayas liderado exitosamente un grupo de trabajo” y démosle un pequeño giro, por ejemplo: “Cuéntame un ocasión en la que hayas liderado un equipo de trabajo y hayas fracasado en lograr el objetivo”. Esta pregunta nos permite medir capacidad de liderazgo pero también nivel de aprendizaje, transparencia, entre otros.

No es necesario inventar todas las preguntas que hagamos…basta con que 2 o 3 sean nuevas para que el entrevistado suelte la careta (si es que la tiene puesta).

El efecto psicológico que buscamos en este caso es el rompimiento de la linealidad. ¿Cómo sabremos si lo hemos conseguido? Simplemente por la reacción del entrevistado. Estará tan sorprendido que o reirá, suspirará o permanecerá callado por varios segundos. Esto porque estaremos sacándolo del marco de lo esperado. Un paralelo interesante que grafica este efecto psicológico es la reacción de las personas al ver que una persona que camina por la calle accidentalmente tropieza y cae. ¿Cómo reaccionamos? Algunos rien, otros se asustan, otros se quedan mudos… se rompe la linealidad al ocurrir lo inesperado y reaccionamos instintivamente. Esta reacción natural es sincera y es allí cuando obtenemos lo que buscamos de nuestro entrevistado.

b)    La 5ta repregunta: Cuando alguien oculta algo, su libreto casi siempre carece de profundidad. Es por ello que si preguntamos lo suficiente acerca de un mismo punto llegamos a la verdadera razón. Por ejemplo, analicemos la conversación de una entrevista real:

Candidato: Dejé la empresa X porque la empresa Y me ofrecía un mejor puesto.

(1)  Entrevistador: ¿Porqué crees que era un mejor puesto?

Candidato: Porque tenía un título mayor (de subgerente a gerente) y un sueldo mayor (de S/.15,000 mes  a S/.17,000)

(Muchos pararían acá y se llavearían la conclusión de que es ambicioso)

(2)Entrevistador: Ya veo, ¿ambas empresa pagaban 14 sueldos al año y  ofrecían iguales bonos e utilidades?

Candidato: Mmm, no realmente la empresa X pagaba 15 sueldos por año. Ninguna de las dos pagaba utilidades.

(3)Entrevistador: A ver… acá tengo mi calculadora… entonces te cambiaste por una mejora económica del 5%? O lo que pasó fue que las responsabilidades eran mucho más grandes…

Candidato: Las responsabilidades eran similares. Me gustaba la idea del nuevo reto y la empresa y me ofrecía una mejor línea de carrera.

(4)Entrevistador: ¿Mejor línea de carrera? ¿Puedes ser más específico?

Candidato: Bueno, en la empresa X no tenía posibilidades ascender. Tres de mis colegas tenían más tiempo que yo y tomarían la vacante que se abriera antes que yo.

(5)Entrevistador: ¿Y cuáles son las perspectivas en Y? ¿No creo que te contrataron para ascenderte en el corto plazo, no?

Candidato: No, no, tengo ganar su confianza primero…como te dije me entusiasmaba el reto nuevo y no veía que podría crecer en la empresa anterior.

De lo anterior es difícil concluir algo concreto. Solo se pueden establecer hipótesis como que su relación con su jefe/y o su performance no era bueno y quería salir de la empresa X... esto podría ser corroborado con una llamada a pedir referencias. De cualquier forma la conclusión de esto es distinta que lo que parecía asomar después de la primera pregunta.

El secreto de esta estrategia es la minuciosidad y la completa atención. Actuar como lo hace un consultor: corroborar y revisar por distintos procedimientos que la información recibida es correcta. Ser paciente, insistente y detallista.

c) El abogado del diablo. Esta estrategia consiste en escuchar por largo tiempo y de pronto tomar todos las pequeñas desventajas o errores mencionadas por el candidato, conectarlas y formar un gran argumento que persuada al candidato de seguir adelante con su argumento.  Por ejemplo:

Entrevistador: “Discúlpame pero hay algo que no me queda claro. Estás muy bien en tu empresa. Te llevas bien con todos, y haz tenido una carrera acelerada. Sin embargo ¿quieres cambiarte de puesto de empleo? ¿Porqué correr el riesgo de irte a una empresa nueva donde tal vez no seas tan valorado como en la que estas hoy? ¿Realmente arriesgarías lo que tienes por un incremento salarial del 20% que probablemente recibas en 1 o 2 años en tu empresa actual al ritmo que vas?”

Como respuesta a lo anterior, el candidato tiene 2 opciones: desistir de su candidatura actual o admitir que hay “algo” que no había mencionado.

Vale  la pena aclarar que lejos de espantar a buenos candidatos por presionarlos en la entrevistas estamos asegurándonos que tenemos al candidato correcto. Nos parece ingenuo pensar que un gerente no ha recaído en estos detalles o que no va recaer antes de aceptar la propuesta. Estamos ahorrándole tiempo al candidato y a nosotros mismos. Al mismo tiempo nos vendemos como un entrevistador agudo y competente. Esto atare a mas candidatos que entrevistadores superficiales y condescendientes.  

El plan de acción

Una vez que definimos los objetivos de la entrevista en base a la preparación y definimos qué estrategia utilizaremos tenemos que implementar un plan de acción. El plan típico de una entrevista que usamos más frecuentemente en AB es el siguiente:

1)    Introduccion

2)    1 o 2 preguntas abiertas

3)    Preguntas aclaratorias o enfocadas en un una competencia en especial

4)    Preguntas de control de motivación

5)    Resolución de preguntas del candidato

6)    Siguientes pasos y cierre.

Nótese que hablamos de un plan típico porque en más de una ocasión variamos el orden para medir una u otra competencia, jugando con el orden del proceso y el estilo que adopta el entrevistado. Detallaremos esto más adelante. Comenzaremos con los conceptos básicos.

Introducción a la entrevista

Normalmente es aconsejable invertir entre 1 y 5 minutos en explicar al candidato porque se le invitó , que proceso seguiría y cuanto tiempo le va tomar. Esto nos permite posicionarnos como una empresa organizada y respetuosa. Adicionalmente confirmamos que la persona está interesada en ser un candidato y comprende a grandes rasgos el proceso y lo que éste significa. Este paso, además de una breve conversación para romper el hielo, son básicos al entrevistar a recién egresados o gente junior que podría estar nerviosa o ansiosa. Para mandos gerenciales podemos decidir  posponerlo para el final de la entrevista si es que esto contribuye con nuestro plan de indagación (por ejemplo si queremos ver como lidia el candidato con la ambigüedad o que tan imponente es su personalidad como para exigir, educadamente, una explicación de este tipo antes de ser cuestionado. 

Preguntas abiertas:

Aconsejamos empezar las entrevistas con preguntas abiertas  como: “Guíame a través de tu CV” o “cuéntame porque crees que encajas para esta posición” nos permite medir muchas variables al mismo tiempo: Por un lado la manera como organiza su discurso nos permitirá ver: sus habilidades para presentación, habilidades de venta, capacidad de síntesis y enfoque.

Por otro lado, el contenido del discurso nos permitirá empezar a sumergirnos en detalles técnicos y de motivación.

Preguntas aclaratorias:

Si el candidato es competente utilizará frases ambiguas en sus respuestas para vender  sus logros y responsabilidades pasadas. En ese caso debemos hacer preguntas aclaratorias que nos permitan determinar la dimensión del logro. Un caso típico lo dan los candidatos que hablan en plural:

“Logramos un crecimiento de 17% en el primer trimestre”

La pregunta aclaratoria en este caso es : ¿exactamente cual fue tu contribución para llegar a  esa cifra de crecimiento? Verán que las respuestas son variadas. Habrán candidatos que lentamente irán reconociendo que básicamente no tuvieron mucho que ver con el logro y que ejecutaron o siguieron de cerca la gestión de otros.

Habrán otros que tratarán de adjudicarse todo el crédito. En algunos casos será cierto, en otros no… ¿cómo llegar al detalle?

Un excelente ejercicio es pedirle al candidato que nos reconstruya el organigrama de la empresa en la que trabaja. Eso nos permite ubicar a todo el equipo que pudo haber intervenido potencialmente y nos da pie para cuestionar la responsabilidad de cada decisión con preguntas como: ¿y el de marketing no debió haber tomado esa decisión? , ¿Pero esa no es al función del Jefe de comunicación?

El grupo cómico inglés Monty Python hace una ilustrativa parodia de las entrevistas de trabajo

Preguntas de control de motivación

¿Que tiene en común las siguientes preguntas?:

¿Cómo llegaste a este empleo? ¿Por qué te fuiste? ¿En cuánto te subieron el sueldo para que te vayas? Piensas estudiar algo más? ¿Cuándo? ¿Cómo te ves en 5 años? ¿Por qué estudiaste esta carrera? ¿Por qué elegiste ese trabajo? ¿Estás casado? ¿Tienes hijos? ¿Cuáles son tus hobbies?

Todas ellas tratan de responder a una gran pregunta: ¿Qué tan motivado esta la persona por trabajar en ese puesto en esa empresa? Tratamos de conocerlo a nivel personal para poder emitir un juicio acerca de su motivación por el puesto y qué tan bien encajará en la cultura de la empresa. ¿Por qué? Porque todos sabemos que el costo de una mala contratación a nivel gerencial es muy grande.

Un gerente que toma y deja un puesto de trabajo en menos de un año le hace perder a la empresa mucho: el sueldo pagado es solo la punta del iceberg… lo más grande viene en el costo de oportunidad de haber contratado a la persona correcta en vez de a ese candidato y lo que este pudo haber generado para la empresa en ese período de tiempo.

Guilia Sammarco en su blog de semana económica  Manual para la Jungla Corporativa ofrece un excelente análisis de cómo interpretar y responder las preguntas  más comunes (tanto abiertas, aclaratorias o de control de motivación).

Resolución de preguntas del candidato

La evaluación continúa. La clase de preguntas que haga de alguna manera nos dice que está pensando. La profundidad de las preguntas denotan un interés real… preguntas superficiales lo contrario.

Siguientes Pasos y Cierre

La evaluación continua: Un gerente no invierte una hora de su tiempo y deja los siguientes pasos a la deriva. En este momento deberemos indicar con claridad los siguientes pasos. Aunque este demás decirlos, aconsejo transparencia en todos sentido. Para no sonar informales, es nuestra tarea previa entender exacatmente cuáles son los siguientes pasos para poder dar la información correcta.

En la tercera y última parte de este articulo, incluiremos:

a)    Recomendaciones acerca de los distintos estilos que podríamos usar al entrevistar una personas

b)    Lista de 10 cosas que se deben investigar en todas las entrevistas.

c)    Lista de las 10 cosas que no deberiamos hacer/decir en una entrevista.