El BCP, su Centro de InnovaCXión y la búsqueda del Wow!

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La hora de la
transformación

El BCP, su Centro de InnovaCXión y la búsqueda del Wow!

Una meta al bicentenario mueve al banco líder del país hacia un objetivo: la satisfacción del cliente centrada en una expresión de asombro inexplicable. El camino que le abre paso es la digitalización.

Por David Reyes, con el video de Anthony Loayza

Francesca Raffo evoca con franqueza el 2015, cuando el BCP decidió crear su Centro de InnovacXion. La gerente de la División de Clientes Contentos del banco dice: “En la gestión de riesgos, en la capilaridad y en la trayectoria, el banco destacaba, pero en la experiencia del cliente… no tanto”. Hoy ese terreno fértil es la razón de ser de las decenas de post-its que llenan las paredes de las oficinas abiertas ubicadas en medio de su sede central, en La Molina. Allí se ‘habla’ agile —esas metodologías ágiles que aceleran la innovación— y el objetivo se resume en una sola palabra: Wow! Esa —coinciden todos— debe ser la única reacción posible de un cliente ante cualquier nuevo producto del banco.

“Tenemos que ir mucho más allá de darle un producto al cliente. Tenemos que darle una experiencia y que esa experiencia sea Wow!, es decir, que realmente lo sorprenda”, resume Gianfranco Ferrari, gerente central de Transformación Digital y Banca Minorista del BCP. En el Centro de InnovaCXion (CIX), el Wow! es una filosofía de trabajo, pero también la señal de que un proyecto está listo. “Ya, pasó la plata, pero… ¿es Wow?”, se preguntaba Raffo en referencia a Yape, la app que permite hacer transferencias sin necesidad de números de cuenta ni token. La ley es clara: sólo si la respuesta es sí, el producto sale al mercado.

“Tenemos que darle una experiencia y que esa experiencia sea Wow!, es decir, que realmente lo sorprenda”, resume Gianfranco Ferrari.

Frente al pasado, el CIX toma ventaja en el tiempo —sus equipos crean productos en sólo 16 semanas—, pero sobre todo en la interacción con los clientes y en la tolerancia al error. Esas son las diferencias. Hoy el BCP desarrolla productos sobre la base de las necesidades identificadas de los clientes, quienes a lo largo del proceso dan su feedback y, así, co-crean sus propias soluciones. El otro cambio es cultural: “Nos vamos a equivocar y a aprender en el camino, y eso es algo que tradicionalmente no aceptaba la organización”, explica Ferrari. Un año y siete meses después de su creación, el CIX difunde la idea contraria de que no hay razón para temerle al error. “Prueba, aprende y adáptate” es su lema.

Lo que busca el CIX es ser un vitrina de la transformación. Por algo —insisten sus líderes— es que sus paredes son vidrios y ocupa la que fue alguna vez la cafetería del banco, en el centro de todo. Desde ahí recluta colaboradores, que se convierten en profetas que vuelven a sus antiguas áreas para liderar proyectos y ganar más adeptos al cambio. Y el efecto se empieza a sentir: “Si antes, en algunas áreas [ante una iniciativa del CIX, los ejecutivos] nos decían que no se puede, ahora nos retan: ‘lo que están haciendo es fenomenal [nos dicen], pero podría ser aún mejor’”, cuenta Rufino Arribas, gerente navegador del CIX. Su función aquí es clave: él ‘navega’ dentro y fuera del CIX, negociando para que todo sea posible.

El cliente (siempre) tiene la razón

El CIX crece —ha pasado de 15 a 80 personas, y de uno a cinco equipos— y empieza a cumplir con su cometido: “Si era exitoso, era la semilla para un cambio cultural”, recuerda Ferrari. Su buque insignia es Yape, una app dirigida a los jóvenes, que “se pueden olvidar todo, pero nunca su celular”, dice Adriana Bonifaz, product owner del equipo creador de Yape. Entonces, a la hora de pagar, puede que no tengan efectivo ni sepan el número de cuenta del amigo al que le tienen que pagar, pero sí lo tengan en su agenda telefónica y desde ahí lo puedan seleccionar. Esa es la simple facilidad que te permite la app.

El CIX crece —ha pasado de 15 a 80 personas, y de uno a cinco equipos— y empieza a cumplir con su cometido: “Si era exitoso, era la semilla para un cambio cultural”.

¿Cómo se hizo? Como todo proyecto del CIX, lo esencial es el ida y vuelta con los clientes. Para cada caso, de acuerdo al perfil, pequeños grupos de ellos son seleccionados y se convierten en los jurados aleatorios que cada dos semanas evalúan los avances, rechazan unas funcionalidades y se preguntan por qué no existen otras, ‘proponen’ los ajustes. Los decisores son ellos y no los ejecutivos. Yape lo demuestra. Inicialmente el equipo pensó que la mejor app sería aquella que no tuviera clave y creó un sistema de reconocimiento por preguntas. ¿Qué dijeron los clientes? Que no entendían porqué los interrogaban. “Ah, ¿quieren venderme más productos?”, llegó a preguntar una clienta en el proceso.

¿El insight? La clave puede ser un paso más, pero genera confianza. “Ahí te das cuenta de que no eres el usuario ni piensas como el usuario”, dice Bonifaz. Al final el equipo optó por una clave de seis dígitos para la app y otra de cuatro para la operación. Además, por pedido —o miedo— expreso de los clientes, la app se ‘mata’ sola a los cinco minutos: si vuelves a entrar después, tienes que volver a loguearte. El joven al que se dirigían pensaba que, en 10 minutos, el ‘choro’ que se acababa de llevar su celular tenía el tiempo suficiente para robarle hasta el último centavo. ¿La hipótesis probada? “El cliente usa el medio que menos fricción le origine —concluye Ferrari—. Eliminar esa fricción es nuestra visión”.

Del arquetipo al prototipo

El proceso es simple: se basa en el ensayo-error. Pero no es fácil: requiere de un trabajo intenso y de la disposición permanente a volver a empezar. Se hace research: el equipo conversa con clientes, traza su journey —el viaje que realizan para satisfacer la necesidad que los lleva al banco— y descubre sus puntos de dolor. “Los momentos más traumáticos de su viaje”, define Arribas. La falta del número de cuenta o del token en el caso de Yape. Se crean perfiles: el equipo arma arquetipos de personas y los bautiza con nombre propio, elige al más representativo y empieza a trabajar pensando en él. Majo —una universitaria, muy social, que hacías sus prácticas— fue, por ejemplo, el arquetipo principal de Yape.

Se hacen talleres. Los stakeholders conversan con el equipo sobre los insights obtenidos en el research y sueñan con el producto ideal. Con las ideas más aterrizadas, el equipo llega a un candidato a mínimo producto viable (MVP en inglés). Nacen, entonces, sus primeras funcionalidades y, primero en papel y luego en pantallas —que van de b/n a color—, el prototipo evoluciona, con feedback de los clientes cada dos semanas. A lo largo de 16 semanas, los tres perfiles del equipo —diseño, desarrollo y negocio— trabajan con una sola meta: desarrollar el prototipo con las funcionalidades que más agreguen valor —entre todas las posibles— hasta llegar al MVP, que será testeado —por fin— en el mercado.

Ocurrió con la carta fianza, un trámite engorroso que duraba dos días y que el CIX lo llevó a minutos. El documento que necesitan las empresas para poner como garantía de pago una línea de crédito tenía como principal traba la firma de los CEO o representantes legales, que no siempre estaban disponibles. El problema era que, dada su importancia para el cierre de negocios, “el cliente siempre la necesita para ayer”, explica Estefania Larrabure, product owner de Carta Fianza Digital. La versión que el CIX creó encontró la solución en una firma digital: la empresa solicita el documento por Internet y el banco le envía un mail al firmante, que la puede autorizar desde su celular. Y así logró que el cliente ‘pare de sufrir’.

El nuevo reto es la organización

“Lo que sale al mercado está probado por los clientes finales antes que por nosotros”, dice Ferrari. Eso rompe paradigmas —el ‘no se puede’ se ha convertido en el ‘por qué no’— y deja lecciones aprendidas. La primera es que fue un acierto —lo dice Raffo, pero coinciden todos— “empezar en el corazón de la organización”, de modo que sea visible para cualquier colaborador. La segunda es que valió la pena arrancar el proyecto “en pequeño”, porque les permitió explorar y empezar a sentirse cómodos con los conceptos de la innovación. Ahora el reto es escalar. Y comprender, para ello, que afuera de las paredes de vidrio, todos ya entienden la necesidad del cambio, pero necesitarán tiempo para adaptarse.

Fue un acierto —lo dice Raffo, pero coinciden todos— “empezar en el corazón de la organización”, de modo que sea visible para cualquier colaborador.

“La velocidad del cambio es mucho mayor a la que estábamos acostumbrados y claramente la manera en la que trabajábamos no era acorde con esa necesidad”, reconoce Ferrari, al hablar de los inicios del CIX. La digitalización —que incluye la expansión de la innovación en la empresa— tiene una inversión prevista de entre US$150 y US$200 millones para los próximos años. A los números se suma el respaldo de la alta gerencia, cuyos integrantes apadrinan cada uno de los proyectos, con la misión de hacer girar la rueda si —por alguna resistencia— ésta no gira por su propia cuenta. Con 128 años, el sueño de convertirse en el banco que brinde el mejor servicio a los clientes en el 2021 ya tiene el camino trazado.