BartoloméRíos
Crecer con Eficiencia Por Bartolomé Ríos

Hace unos años, me crucé con un artículo académico que evaluaba cuánto tiempo y esfuerzo cuesta reducir un punto porcentual de pobreza y concluía, a partir de evidencia empírica de distintos países, que normalmente la pobreza baja en tiempos de bonanza a un ritmo más lento que el ritmo al que sube en tiempos de crisis. No llama la atención este hallazgo ni dista de otros. Uno de mis primeros aprendizajes cuando estaba recién graduado y comencé a trabajar en el mercado bursátil fue cuánto toma construir credibilidad ante potenciales inversionistas y qué tan fácilmente puede perderse.

Está mucho en juego, comentaba en la primera parte de este artículo. Hemos logrado riqueza y credibilidad y no debiéramos arriesgarlas. Las hemos logrado como país, los indicadores sobran. Cuando estudiaba economía, no me imaginaba que en pocas décadas podríamos estar camino a convertirnos en un país de ingresos medio altos. En 30 años, hemos pasado del ostracismo financiero internacional a tener calificación soberana de grado de inversión y a tener opciones de ingresar a la OCDE. Nada mal, sin duda. Pero todavía falta mucho. Además de infraestructura, salud pública y calidad educativa, falta a gritos fortalecer instituciones. Hay avances destacables, pero son pocos en comparación con la gran cantidad de políticas y entidades públicas que siguen siendo frágiles. Un área de estudio de las ciencias políticas tiene que ver con los procesos de consolidación de instituciones democráticas. Este no es un artículo sobre política, pero igual extrapolo conceptos para plantear la reflexión sobre qué fuentes de vulnerabilidad todavía caracterizan a nuestras políticas públicas y a la gestión de programas y entidades del Estado. En la medida en que sepamos consolidar en vez de debilitar, acrecentaremos nuestras probabilidades de continuar avanzando por el camino correcto.

También hemos logrado riqueza y credibilidad como familias. Hace pocos días, le preguntaba a un empresario familiar cuyo negocio se ha multiplicado por 10 en los últimos 10 años si podía identificar los motores de semejante éxito y distinguir entre la proporción de crecimiento que se explica por el empujón de la economía y aquélla que tiene que ver con sus propias capacidades como empresario. Su respuesta fue estimulante: “nuestro negocio ha crecido bastante más que lo que ha crecido nuestro sector”. Nada mal, sin duda. Seguramente, muchos empresarios familiares han logrado desempeños similares. Pero todavía falta mucho. Crecimiento no es desarrollo, es un ingrediente indispensable pero no es el único. Así como con la dimensión del desarrollo del país, podemos preguntarnos qué fuentes de vulnerabilidad acechan a nuestras empresas, realmente qué tanto hemos fortalecido nuestros procesos, nuestras estrategias, a nuestros equipos. Podemos cuestionarnos si nuestras empresas, familiares o no, están en franco proceso de consolidación institucional, o si simplemente el tema ni siquiera está en nuestro radar. En la medida en que sepamos institucionalizar, acrecentaremos nuestras probabilidades de legarles a nuestros hijos más que lo que construimos nosotros y/o recibimos de nuestros padres.

“Abuelo trabajador, padre rico, nieto pobre”. Seguramente, muchos han escuchado este dicho. Muy cierto cuando uno no cuida la riqueza, no la hace crecer, porque se pierde conforme se va repartiendo de una generación a la siguiente. Conozco familias empresarias que tienen patrimonios bastante mayores que los de hace una o dos generaciones, y también familias empresarias cuyo patrimonio se ha reducido considerablemente. Y no me sorprendería que, preguntados por sus intenciones originales, todos o casi todos respondiesen que buscaban hacer crecer la torta en vez de achicarla. Y esto es natural, porque está en nuestro instinto paternal ofrecerles a los que nos suceden mejores oportunidades que las que nos tocaron a nosotros. El problema es que ese instinto no basta para lograr tal cometido. Es indispensable planificar, perseverar, aprender el cómo, dialogar para generar posiciones comunes, perseverar, tener apertura a los cambios que plantean las nuevas generaciones y los entornos cambiantes, ser pacientes a la hora de gestionar conflictos interpersonales, perseverar. Y todo esto y más define nuestros atributos como líderes de nuestras familias empresarias, como matriarcas o patriarcas.

I am your father. Serán muy pocos los que no conocen esta famosa frase de Darth Vader. No entraré en especulaciones acerca del nombre que George Lucas escogió para este siniestro y, a la hora de su muerte, redimido personaje (Darth suena a darkVader se parece mucho a la palabra alemana Vater, que significa “padre”). Un padre que se pasó al lado oscuro tras haber sido un adolescente que buscaba el bien. Evidentemente, no pretendo ni por asomo sugerir que somos como padres lo opuesto a lo que buscábamos ser cuando adolescentes, pero sí creo que vamos perdiendo la inocencia poco a poco y que nos van presionando las dificultades y las responsabilidades de la vida adulta. Y en este caminar, es frecuente que lo urgente que es a su vez importante desplace en nuestro orden de prioridades a aquéllo que es importante pero no necesariamente urgente, sin que muchas veces nos demos cuenta.

También creo que existe un rasgo cultural que influye mucho en nuestro estilo de liderazgo y en la manera como construimos y manejamos instituciones. Estaba escribiendo otro texto hace unos años cuando caí en cuenta de que la historia de nuestro país ha pasado de incas a virreyes a caudillos y a dictadores. Por fortuna, estamos en una etapa democrática que va prolongándose, pero que comparada con los siglos que la anteceden es ciertamente incipiente. Entonces, pregunto: ¿qué tanto influye esta herencia cultural en nuestro estilo de patriarcas o matriarcas, de líderes empresariales y especialmente de líderes de familias empresarias? Probablemente pase inadvertida, pero pienso que puede influir más que lo que nos imaginamos.

¿Business as usual? Sostengo que no. Tenemos frente a nosotros la oportunidad de enfocarnos durante el período de continuidad de los próximos 5 años en construir o fortalecer, dependiendo del estadío en que nos encontremos, los pilares de la institucionalidad de nuestras familias empresarias. La oportunidad de establecer las reglas que gobernarán las decisiones que afectarán el bienestar y el patrimonio de nuestra generación y las siguientes, de consolidar lo positivo y corregir lo que no hayamos sabido o podido hacer bien, por más que nos duela reconocerlo. De adaptar nuestro estilo de liderazgo.

Esta responsabilidad, de tremenda importancia, no debe ser relegada por las urgencias del presente. No vaya a sorprendernos el futuro poco preparados y a erosionar la riqueza que tanto trabajo y esfuerzo nos ha costado.