BartoloméRíos
Crecer con Eficiencia Por Bartolomé Ríos

La semana pasada me pasó algo “simpaticón”. En un mismo día, me tocó moderar un panel de cuatro personas con una trayectoria larga y exitosa, y más tarde, reunirme con un grupo de integrantes jóvenes de empresas familiares. A los ‘canosos’ les pregunté, entre otros temas, qué habían aprendido de sus errores, de sus fracasos, y surgieron reflexiones muy interesantes. Cuando me reuní con los más jóvenes, que están en proceso de tomar la posta de la dirección de sus empresas de parte de sus padres, sin que yo pusiera el tema sobre el tapete, comenzaron a hablar de la conveniencia de aprender de los fracasos, propios y ajenos. Me pareció estimulante la naturalidad con la que trataron la autocrítica.

El miedo al fracaso nos paraliza muchas veces. Ha pasado ya un cuarto de siglo desde que comencé a trabajar, y muchas transformaciones de fondo que he visto en organizaciones y en políticas públicas han sido decididas en contextos de crisis. Las reformas económicas de principios de 1990 o las reformas políticas de inicios de la década pasada, por citar dos casos conocidos de la esfera pública. Las crisis nos obligan a decidir, provocan consensos por la urgencia de apagar el incendio. Lo que me intriga, sin embargo, es por qué no estamos igualmente preparados o no somos igualmente decididos en el momento de hacer apuestas significativas en tiempos de relativa estabilidad. Ejemplos hay en varios planos: el empresario o ejecutivo cuyos resultados muestran lentas tendencias de deterioro, el gobernante que no decide por temor a perder popularidad, la persona que no modifica sus hábitos alimentarios porque el colesterol sólo está ligeramente alto. Pareciera como si la zona cómoda, la muerte lenta, nos fuese plácidamente aceptable. Y sólo cuando nos llevan de emergencia a la clínica, nos armamos de valor.

Planteo esta reflexión porque estoy convencido de que tenemos frente a nosotros la oportunidad de hacer cambios valiosos en un escenario de aguas tranquilas: no hay crisis gubernamental, no hay crisis internacional, no hay escasez de recursos, no hay guerra interna o externa. Y, sin embargo, pienso que la principal amenaza para no sacar el jugo a los próximos cinco años es precisamente la falta de una buena amenaza.

¿Cómo haríamos? Propongo tres ideas:

  1. Pasar de la resignación a la indignación. En una novela muy buena pero también muy cruda, Ensayo sobre la ceguera, José Saramago llama la atención sobre la facilidad con la que nos acostumbramos a hacer la vista gorda a lo que pasa a nuestro alrededor. Éste no es un llamado a la insurgencia, obviamente, sino una invitación a no aceptar las medias tintas. No creo ser muy crítico al sugerir que tenemos una gran capacidad de “autocomplacencia” y que no nos involucramos lo suficiente en soluciones a problemas que van más allá de nuestro entorno inmediato.
  2. Valorar el largo plazo tanto como el corto plazo. Tengo la impresión de que uno de los principales adversarios del progreso sostenido es nuestra voracidad. Más presente en corporaciones que en empresas familiares, la necesidad de mostrar resultados en el corto plazo depende de jerarquías de decisiones y de esquemas de compensaciones que en muchas ocasiones distorsionan las estrategias de crecimiento. Y lo más curioso es que normalmente la gran mayoría de personas está conceptualmente de acuerdo con la importancia del largo plazo, pero impedida para pasar del concepto al acto.
  3. Entender que el fracaso no se debe a falta de recursos, sino a la incapacidad de organización. Durante la primera clase de mi primer curso de economía, me enseñaron la siguiente definición clásica: “la economía es la ciencia social que busca la asignación eficiente de recursos escasos”. Con humildad y un poco de descaro, planteo que esta definición se equivoca al asumir que los recursos son escasos. Si algo nos enseña la vida es que siempre hay recursos, siempre hay soluciones. El problema, como plantean varios estudiosos, es que no logramos organizarnos adecuadamente porque nos cuesta ponernos de acuerdo.

En los 25 años que llevo en el mercado he tenido la suerte de trabajar en y con muchas organizaciones. Y me atrevería a decir que, en muchas de ellas, hay dosis de resignación, cortoplacismo y desorganización que, no siéndolo, deberían ser reconocidas como verdaderas amenazas. Tal vez, si introdujéramos en nuestros esquemas de incentivos indicadores de progreso en estos tres frentes, lograríamos transformaciones profundas sin crisis traumáticas.