BartoloméRíos
Crecer con Eficiencia Por Bartolomé Ríos

Hoy comienza el CADE 2016. Como todos los años, el debate se centrará en una diversidad de temas críticos para el desarrollo del país y de las empresas. El contexto difiere del de hace un año, cuando estábamos en pleno proceso electoral y se presentaron los candidatos que entonces lideraban en las encuestas. Hoy, ya con el nuevo gobierno en funciones, el foco debe ponerse en lo que compete a diversos sectores y actores para recuperar altos niveles de crecimiento en el corto plazo y trazar los lineamientos estratégicos para el largo plazo.

Esta discusión seguramente tomará en cuenta cambios en el entorno que condicionan nuestras decisiones e iniciativas. Son muchos los cambios y, especialmente, alta la velocidad con la que estos se están generando. Una relación de algunos de los cambios principales en distintos planos nos permite entender cómo las decisiones de los empresarios y de los responsables de las políticas públicas están sometidas a una multiplicidad de variables. El mundo está cambiando: nuevo orden económico global, negocios digitales, urbanización, generación millennial, cambio climático. Nuestros socios están cambiando: China, Estados Unidos, Europa, América Latina. El Perú está cambiando: desaceleración reciente, medidas gubernamentales para promover la inversión privada, objetivo de reactivación de la inversión pública, clase media, empresas familiares. Todos estos cambios plantean retos en la dirección y gestión de las organizaciones, nuevos retos de los que probablemente no todos los líderes estén conscientes y que, sin embargo, serán definitorios en la agregación de valor.

Hace unos días terminé de ver The Crown, una muy buena serie que muestra los primeros años del reinado de Isabel II. Cuando hereda el trono de su padre, Winston Churchill todavía era primer ministro. Esta serie presenta de manera fascinante cómo se desarrolla la relación entre ambos, cómo toman o dejan de tomar decisiones, qué implica el rol de cada quién y cómo va cambiando el balance de fuerzas a lo largo de esos años. Otras relaciones se me antojan igualmente cautivantes: Steve Jobs y Steve Wozniak, Bill y Hillary Clinton, Fidel y Raúl Castro, relaciones en las que se pone a prueba la capacidad para generar visiones y acciones comunes, para sostener una dinámica constructiva enfocada en la generación de valor y no caer en la tentación de protagonismos o cuotas de poder.

Esta semana, invitado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), tuve la oportunidad de exponer sobre el rol de los directores en estos tiempos de cambio. Es muy variada la casuística sobre dirección de empresas y abundante la literatura que explora por qué la relación entre algunos directorios y la alta gerencia de las empresas funciona bien, y por qué en otros casos se destruye valor. Aun cuando en muchas ocasiones no se le presta suficiente atención, esta instancia de decisión suele ser de las más importantes porque, en teoría, apoya a los gerentes a gestionar bien las empresas y, especialmente, porque marca el norte estratégico. Digo “en teoría” porque la realidad sugiere que no siempre es así.

Entonces, me pregunto: ¿están los directores preparados para guiar a las empresas y generar valor dados los cambios que vivimos? Está mucho en juego: el patrimonio de las empresas, el bienestar de los accionistas y el de sus familias, el bienestar de los colaboradores y el de sus familias, el crecimiento del país. Para comenzar a dar respuesta a esta pregunta, parto de dos premisas. Primero, cuidar lo que está en juego hace conveniente a muchas empresas crear directorios o mejorar su funcionamiento. Segundo, directores y alta gerencia deben reaccionar bien al corto plazo y construir buenas bases para el largo plazo.

Encuestas, artículos académicos, conversaciones con distintos directores de empresas peruanas, más artículos, más encuestas, me llevaron a plantear once hipótesis que presenté esta semana. Aun cuando son hipótesis que creo que aplican a muchas empresas, está claro que toda generalización es imprecisa. Ahí van:

  1. Los directorios en el Perú están en una etapa incipiente de desarrollo
  2.  Muchos directorios se enfocan más en control de gestión que en estrategia
  3.  La capacidad de anticipación y la respuesta a la desaceleración de años recientes por parte de directorios y alta gerencia pueden no haber sido las más apropiadas
  4.  Los accionistas y directores de empresas no tienen una relación construida a partir de un claro contrato de agregación de valor
  5.  No existe una cultura de medición del valor que aportan los directores a las empresas
  6.  La falta de valoración del aporte de los directores a las empresas conduce a accionistas a subinvertir en los directorios
  7.  La composición de los directorios no necesariamente es la más adecuada para las oportunidades y desafíos de las empresas
  8.  La dinámica de trabajo de los directorios y la relación entre los directores son en muchos casos insuficientes e ineficientes
  9.  La relación entre el directorio y la alta gerencia depende en muchos casos del estilo de liderazgo del CEO y/o del accionista mayoritario
  10.  El “exceso de canas” en los directorios no deja espacio suficiente a aportes de jóvenes que entienden mejor los mundos digital y millennial
  11.  El Buen Gobierno Corporativo no se conoce ni entiende del todo bien, lo que puede llevar a una subvaloracion de sus beneficios

Llamo la atención a la cuarta hipótesis porque creo que es medular para construir nuevas dinámicas. Si logramos desarrollar una relación entre accionistas y directores caracterizada por un claro contrato de agregación de valor a la empresa, alinearemos incentivos y contribuiremos al arraigo una cultura de rendición de cuentas. De lo contrario, no tendremos garantía de que accionistas, directores y alta gerencia vayan siempre en la misma dirección.

Estas hipótesis vienen con recomendaciones, siete en total:

  1.  Definir un contrato claro entre accionistas y directores en función de expectativas de agregación de valor
  2.  Desarrollar y medir indicadores cuantitativos y cualitativos de agregación de valor de los directores
  3.  Conformar directorios con un mix adecuado de competencias y roles
  4.  Diseñar directorios de modo que respondan adecuadamente a las necesidades derivadas del tipo de empresa y del estilo del CEO y/o del accionista mayoritario
  5.  Profesionalizar los directorios mediante la incorporación de directores verdaderamente independientes
  6.  Desarrollar e implementar una mejor estructura en la relación entre el directorio y la alta gerencia
  7.  Invertir en profundizar la relación entre los directores de modo que se integren y funcionen como un equipo de alto desempeño

Una reflexión final: la séptima recomendación es clave. Los líderes de empresas exitosas y quienes los estudian no dudan en enfatizar la importancia de los equipos de alto desempeño. Cabe la pregunta: ¿los directorios son realmente equipos de alto desempeño o son grupos de personas que interactúan con intensidad y frecuencia insuficientes? Mi observación de directorios de empresas privadas y organizaciones públicas me hace pensar que predominan relaciones entre directores que no se asemejan a equipos de alto desempeño. Recomiendo, por tanto, comenzar por ahí.