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Crecer con Eficiencia Por Bartolomé Ríos

Sucesiones hay para todos los gustos. Las hay armoniosas, las hay también agrias y hasta “sangrientas”. En los años que llevo trabajando con familias empresarias me ha tocado ver un poco de todo. Familias que se respetan, dialogan y logran construir visiones comunes. En contraste, familias en las que priman las posiciones individualistas, en algunos casos egocéntricas, y escasea el diálogo. En esos casos, es lamentable que tras el éxito de algunos emprendedores que han creado valor por décadas y han hecho crecer a sus empresas, las generaciones que toman la posta no se organicen adecuadamente. No solo se destruye valor patrimonial sino, lo que es más triste, quedan cicatrices que no se borran.

Se atribuye al senador romano Dión Casio la siguiente afirmación: “El reinado de Cómodo marcó la transición de un reino de oro y plata a otro de óxido y hierro.” Hijo de Marco Aurelio, uno de los emperadores romanos más respetados, Cómodo fue incapaz y desinteresado a un punto tal que marcó un hito a partir del cual el imperio entró en una etapa de debacle. Tal vez, lo más sorprendente de este caso fue el empecinamiento de Marco Aurelio de nombrar a Cómodo como su sucesor, cuando era evidente que no estaba ni remotamente preparado para una posición de semejante responsabilidad. A veces, los líderes se empecinan en opciones claramente equivocadas. Un caso que sorprende en sentido contrario viene de la ficción: Don Vito Corleone, célebre personaje de Mario Puzo, acierta en la inesperada elección de su sucesor, lo que en la trilogía de El Padrino de Francis Ford Coppola fue clave para la expansión de ese “negocio familiar”.

En estas líneas, cabe preguntarse cuán preparados están los miembros de la familia empresaria considerados los herederos naturales. ¿Será que los supuestos sucesores realmente serán capaces de llevar a las empresas y a la familia a un siguiente nivel? ¿Cuentan con las competencias técnicas necesarias? Más importante aún, ¿son líderes legítimos que van a velar por los intereses de la familia en pleno o van a buscar más bien el beneficio individual?

La empresa y la política peruana proveen dos casos interesantes. Sin entrar a especulaciones que no vienen al caso, se pone de manifiesto que la Familia Fujimori Higuchi atraviesa actualmente una etapa que no permite saber con claridad cómo terminará la sucesión. Lejos ha quedado la época en la que los padres y los cuatro hijos vivían en armonía. Por otro lado, la familia Brescia Cafferata ha llevado a cabo un proceso de sucesión que hasta el momento puede ser considerado exitoso. Los hermanos Mario y Pedro son figuras conocidas como las promotoras de un conjunto de decisiones cuya ejecución ha supuesto la contratación de gerentes generales independientes de la familia y la profesionalización de directorios.

La sucesión de la familia empresaria no es en absoluto trivial. Todo lo contrario, hay mucho en juego, lo que hace que la preparación de este proceso sea crítico y prioritario. Están en juego la armonía de la familia, su patrimonio, el patrimonio de las empresas. Están también en juego el bienestar de los colaboradores y de sus familias y, uno podría incluso planteárselo, la contribución de cada familia empresaria a la economía del sector y del país.

Lo paradójico es que, a pesar de su importancia, en muchos casos no se le presta suficiente atención al tema. Sea porque no se considera necesario, porque lo urgente desplaza a lo importante, o porque “en mi familia estamos bien así, mejor no nos peleamos”, lo que observo de cuando en cuando es que sobreviene una crisis familiar detonada por un evento inesperado y la falta de preparación exacerba la crisis.

Tomando en cuenta lo anterior, planteo a continuación diversas reflexiones y sugerencias que pienso pueden ayudar a tomar decisiones adecuadas y oportunas a quienes están cerca o no tan cerca de un proceso de sucesión intergeneracional. Y pido a los lectores que, al repasarlas, lo hagan desde la perspectiva de lo que les toca personalmente. No están las siguientes reflexiones y sugerencias pensadas desde el punto de vista de lo que debería hacer el otro –la madre o el padre, el gerente general, mis hermanos–, sino de lo que le corresponde a cada quién directamente.

Reflexiones en relación con la empresa:

  1. ¿Derecho o privilegio? ¿Ser parte de la familia me da el derecho de ser parte de la empresa o debo ganarme el privilegio a partir de mi esfuerzo?
  2. Al margen de que ya sea o vaya a ser accionista, ¿realmente debo formar parte del directorio o de la gerencia de la empresa?
  3. ¿De qué manera(s) agrego valor a la empresa? ¿De qué manera(s) destruyo valor en la empresa?
  4. ¿Soy emprendedor por naturaleza o mi perfil es el de quien hace crecer y consolida los emprendimientos de otros?
  5. ¿Debo asumir que estoy mejor preparado que otros para gerenciar la empresa? Si no soy nombrado gerente general, ¿cómo voy a reaccionar, voy a aceptar esa decisión con facilidad?
  6. Si voy a continuar en la gerencia y/o dirección de la empresa, ¿qué competencias me hace falta desarrollar? ¿Tengo los conocimientos técnicos necesarios? ¿Cómo están mis competencias blandas?
  7. Al interior de la empresa, ¿cómo voy a gestionar las relaciones con los demás miembros de la familia y con quienes no son de la familia?

Reflexiones en relación con la familia:

  1. En un sentido amplio, ¿qué significa en mi vida que me haya tocado ser parte de una familia empresaria? ¿Es simplemente un hecho fortuito o debe llevarme a contemplar la posibilidad de ciertos cursos de acción?
  2. Sinceramente, ¿contribuyo más a la unión o a la división de la familia?
  3. ¿Cuál debe ser mi rol en la familia empresaria y qué significa ese rol para la sucesión?
  4. ¿Cómo voy a ponerme de acuerdo con los miembros de mi generación?
  5. ¿Cómo voy a cuidar el bienestar emocional de los miembros de mi familia que están cediendo la posta?
  6. ¿Está mal que prefiera dedicarme a actividades no relacionadas con la familia empresaria y que, al mismo tiempo, quiera beneficiarme económicamente de ella?
  7. ¿Cuál será mi legado?

A partir de estas reflexiones, planteo 7 sugerencias:

  1. Es conveniente definir mi rol en la empresa: ¿seré accionista solamente o tendré un rol como director o ejecutivo? En línea con el rol que defina, debo prepararme cabalmente. Actuar desde la improvisación no aporta valor.
  2. Es fundamental entender cómo agrego y cómo destruyo valor. En estas líneas, debo reconocer que a veces destruimos valor sin notarlo y aceptar que es posible que agreguemos menos valor que el que creemos que agregamos.
  3. Es recomendable actuar desde la comprensión de que, en el caso de las familias empresarias, normalmente el valor del todo es superior a la suma de las partes. La unión de la familia es generalmente mejor que su división.
  4. Es necesario entender que los conflictos que uno busca evitar regresarán tarde o temprano, probablemente más agudos y con soluciones más difíciles. Es necesario aprender que el objetivo no es evitar conflictos, sino saber gestionarlos oportuna y adecuadamente.
  5. El cuidado y respeto a los demás, así tengan opiniones diametralmente opuestas a las mías, es un valor fundamental en una familia empresaria. Especialmente, es necesario encargarse del bienestar de quienes están pasándonos la posta. Ellos ya hicieron su trabajo y nosotros estamos donde estamos en parte gracias a su esfuerzo.
  6. Es importante tener siempre presente que los privilegios se ganan y que el liderazgo no se impone.
  7. Debo determinar cuál va a ser mi legado a la familia empresaria.

En conclusión: antes de nacer, no elegimos ser parte de una familia empresaria; pero en la actualidad sí podemos optar por una sucesión saludable. ¿Cómo será la de mi familia?