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Crecer con Eficiencia Por Bartolomé Ríos

Suelo decir que elegir adecuadamente a un socio es todo un reto, quién sabe si en algunos aspectos comparable con la decisión de elegir una pareja. Cuánta gente se casa para divorciarse 10 o 15 años más tarde. La tasa de divorcios es muy alta, y eso que los “socios” de un matrimonio comparten hijos y mucho más que una cuenta bancaria.

Hace poco estuve reunido con los miembros de la segunda generación de una familia empresaria y les pregunté si se aceptarían como socios en caso sus padres les dieran la empresa en herencia en vez de venderla. A diferencia de la decisión que toca a los que escogen a socios con quienes no tienen relación de parentesco, uno no tiene la libertad de elegir cuando es parte de una familia. Los socios son los que le tocan, hermanos, primos, tíos. La diferencia es fundamental.

En los años que tengo en este tema, me he encontrado con familiares que han logrado construir y mantener una visión compartida de los negocios y del rumbo deseado para la familia empresaria. Me he cruzado también con casos de diferencias irreconciliables, en los que la competencia puede llegar a ser severa. Pareciera contradictoria una situación en la que socios compitan, porque normalmente se parte de la premisa de que buscan objetivos similares. Pero somos humanos.

Lo que habitualmente encuentro es que, cuando compiten, los socios que son también parientes en empresas familiares compiten por una o más de las siguientes 3 razones: plata, poder y protagonismo. A pesar de haber sido educados por los mismos padres, es normal encontrar hermanos que tengan expectativas distintas respecto al bienestar material. En el extremo, en una misma familia puede haber una persona muy materialista y otra muy desprendida. En consecuencia, sus actitudes frente a la generación y distribución de utilidades, a los niveles de sueldo o a las inversiones serán igualmente antagónicas. Puede haber también hermanos que compiten en el entorno empresarial, sin notarlo a veces, por la aprobación de los padres. Tal vez alguno no haya recibido mucha atención en la casa, no haya sido el preferido, por lo que termine viéndose impulsado a luchar por captar aprobación en la empresa. Con el poder puede pasar algo similar, en el sentido de que alguno se vea necesitado del mismo porque necesite llenar vacíos. Una decisión empresarial que tenga como objetivo satisfacer una necesidad emocional puede enfrentarnos a riesgos que no queremos ni debemos asumir.

En principio, uno podría argumentar que estos 3 elementos son neutrales en sí mismos. Es decir, que ninguno de ellos –plata, poder o protagonismo– es inherentemente positivo o negativo. Será más bien el uso que se haga de ellos el que determine si el resultado será favorable o si destruirá valor. Uno puede ser un líder convocante o ser un tirano, egoísta o equitativo en la repartición de los recursos, perfil bajo o figureti. Uno puede ser un Hitler o un Gandhi. En posiciones de liderazgo en las organizaciones, saber gestionar saludablemente nuestra relación con estos elementos es indispensable. He conocido a más gente que la que hubiese preferido conocer que se pasa la vida pregonando los buenos valores y actuando en contrario. Consciente o inconscientemente, estos líderes terminan por lo general destruyendo valor. Por lo tanto, es recomendable elevar los niveles de autoconocimiento para entender, aceptar y abordar adecuadamente nuestras carencias.

Más que el el posicionamiento de la marca, la innovación, la posición financiera u otros atributos estrictamente empresariales, me temo que el futuro de algunas empresas dependerá principalmente de que sus accionistas familiares aprendan a conocerse y a respetar sus diferencias en torno a estos 3 elementos. Socios o futuros socios que logren construir a partir de ese conocimiento, ponerse de acuerdo alrededor de temas fundamentales.

Quienes integran el directorio y la alta gerencia de una empresa actúan cotidianamente desde el chip de la competencia. Estamos acostumbrados a competir entre empresas para liderar o sobrevivir en un mercado. Uno de los principales desafíos de la sostenibilidad intergeneracional de las empresas familiares, sostengo, tiene que ver con el hecho de que debemos saber cambiar de chip: cooperar en vez de competir para tomar las mejores decisiones. En la medida en que dominemos esta dualidad, la de la competencia y la cooperación, contribuiremos al bienestar presente y futuro de la familia.