BartoloméRíos
Crecer con Eficiencia Por Bartolomé Ríos

¿Qué impide a un empresario familiar profesionalizar su empresa? ¿Se trata acaso de falta de recursos financieros? ¿O más bien de falta de acceso a tecnología o a mercados sofisticados? A raíz de mi experiencia con diversos empresarios familiares, me atrevería a decir que la principal restricción no es financiera ni tecnológica. Los recursos se consiguen, no siempre con facilidad, pero se consiguen. Me inclino a pensar que la principal restricción es de otro orden.

Será seguramente muy rara la ocasión en la que un empresario afirme que no quisiera profesionalizar su organización. Tal vez para algunos no sea tan clara la necesidad de hacerlo pero, una vez reconocida, su opción por profesionalizar debería ser una obviedad. ¿Qué implica esta tarea? En alusión a los cuadros de liderazgo, encuentro dos principales instancias en las que debe ponerse foco. Primero, el fortalecimiento de la alta gerencia, tanto de gerencias de área (comercial, operativa, financiera, entre otras) como de la gerencia general. Al respecto, ocurre en muchos casos que integrantes de la familia o allegados a estos son clave para las primeras etapas de crecimiento, para el emprendimiento y el crecimiento temprano, pero no necesariamente dan la talla para los desafíos de la evolución de los negocios. Segundo, los directorios, que en algunos casos no existen en las empresas familiares y en otros tienen un aporte insuficiente en términos de la estrategia y de iniciativas clave. Los empresarios familiares suelen ser accionistas, directores y gerentes simultáneamente. Ese rol múltiple muchas veces impide estructurar decisiones estratégicas tras evaluaciones sistemáticas, porque se entremezclan en las cabezas de estos empresarios asuntos del día a día con cuestiones tácticas y estratégicas, se actúa desde el conocimiento profundo de sus empresas pero muchas veces sin prestar atención a los desarrollos de otras empresas y mercados, o se prescinde de contribuciones de directores independientes que pueden enriquecer considerablemente el futuro de los negocios.

Si el empresario está de acuerdo con la opción indiscutible de la profesionalización y, además, es capaz de conseguir recursos cognitivos, monetarios, tecnológicos, ¿qué podría estar haciendo falta?

Estuve leyendo un libro interesante que se llama “La Psicología de las Ventas”, de Brian Tracy. En dicho libro, Tracy cita una noción que se conoce como el autoconcepto, que explica que las personas por lo general tenemos un concepto de nosotros mismos que condiciona los niveles de evolución que podemos alcanzar. Aplicado al área de las ventas, Tracy cita en estudio que muestra que la gran mayoría personas está “configurada” para hacer esfuerzos que les permitan mejorar máximo 10% o que eviten un deterioro mayor a 10%. Por alguna razón, las personas definimos cuál es nuestro nivel aceptable, algo así como nuestra zona cómoda, y nos contentamos con estar apenas un poco mejor. Incorporar el autoconcepto en nuestras decisiones fundamentales nos debería llevar a plantearnos transformaciones significativas.

Podemos aplicar esta noción al desarrollo de las sociedades, por ejemplo. Me pregunto por qué algunos países no logran desarrollarse más que otros, por qué, aun cuando cuentan con condiciones económicas, sociales o culturales similares, no logran despegar y se mantienen a mediano y largo plazo en un estadío mediocre. Pienso que esto aplica a nuestro país, que tiene todo lo necesario para salir adelante y sin embargo se queda estancado. Otra sería nuestra historia si fuésemos capaces de creernos prósperos, si fuésemos capaces de rechazar intransigentemente los males que nos aquejan en términos de desarrollo económico, social, de valores. Pero al parecer, no somos capaces, ¿o sí?

Todas las semanas trabajo con dueños de grupos empresariales, miembros de directorios, gerentes generales de empresas familiares. Vengo haciendo esto por años y de ahí mi sugerencia de que tal vez lo que explique que algunas empresas se desarrollan más que otras consiste en que sus líderes tienen la convicción de que pueden hacerlo. Tal vez se trate sencillamente de una barrera de autoconcepto, que algunos líderes logran superar y que a otros esclaviza.

A los lectores críticos, está argumentación podría resultar débil. Quién sabe. No me encontrado con ningún estudio que explore las limitaciones aspiracionales o emocionales de los líderes empresariales familiares en el Perú. Lo que comento tiene que ver más con una observación empírica que, seguramente, no es estadísticamente representativa.

Pero si sirve de algo, esta reflexión podría llevarnos a preguntarnos por qué nos cuesta contratar gerentes generales ajenos a la familia, por qué no le damos suficiente importancia a un órgano de decisión vital como el directorio, por qué nos resulta tan difícil abrir una empresa a la incorporación de profesionales con probada trayectoria, que puedan contribuir a reperfilar el futuro de nuestra organización.

Francamente, no creo que las limitaciones financieras, tecnológicas o de mercados sean las más severas. Más bien, pienso que debemos preguntarnos con sensatez si acaso no estamos llegando al fondo de nuestras propias barreras emocionales, si acaso nuestro autoconcepto nos está condenando.