BartoloméRíos
Crecer con Eficiencia Por Bartolomé Ríos

La profesionalización de las empresas familiares supone, tal vez en la mayoría de los casos, que en algún momento se designe a una persona ajena a la familia en la posición de gerente general. Dar el paso, lo que de por sí suele ser difícil, responde a varios factores. Uno de los más importantes, aunque no necesariamente obvio, consiste en que la tercerización de la gerencia general de una empresa familiar contribuye a disipar las rivalidades entre parientes que, abierta o secretamente, ansían sentarse en ese trono. Al margen de si cuentan o no con las competencias necesarias para tal rol, la sola designación de un miembro de la familia en la gerencia general implica la no designación de otros miembros. Es decir, esta decisión puede ser interpretada por algunos como su marginación, interpretación que puede responder a factores exclusivamente emocionales.

Cambiando de perspectiva, los patriarcas pueden sentir que el hecho de ceder la posta resulta algo así como el reconocimiento de que su época terminó, de que ya no tienen las energías o las competencias que la evolución de su empresa requiere. De ser el caso, toma templanza y sensatez dar ese paso, representa todo un esfuerzo. En tales circunstancias, si además de dejar la gerencia general el patriarca se ve precisado a comunicar su decisión de no nombrar como sucesor a un miembro de la familia, el esfuerzo resulta mucho mayor. Me ha tocado casos en que quienes están en este momento de cambio me comentan que no son capaces, que no les dan las fuerzas.

El proceso es complejo y toma tiempo. En muchas ocasiones, la primera experiencia con un gerente general ajeno a la familia no funciona. Entre otras, una de las principales razones del fracaso es que los accionistas de la empresa no sueltan el cetro. Contratan a un tercero, sí, pero no le dan el espacio para que tome decisiones que corresponden al nivel que ocupa en la compañía. A veces, falla la definición del perfil, se apura la búsqueda, no se realiza una evaluación adecuada y termina contratándose a una persona que no es la indicada. Pero si todo esto funcionara, es decir, si el proceso fuese llevado a cabo rigurosamente, el fracaso dependerá en muchos casos de la reticencia de los accionistas a ceder la posta.

Es cierto que puede ocurrir también que el flamante gerente general carezca de las competencias blandas necesarias para comunicarse con efectividad y para empatizar con sus nuevos jefes, que no tenga experiencia previa de trabajo con familias empresarias y que no conozca su cultura, pero insisto en que lo que normalmente pasa es que los accionistas, consciente o inconscientemente, voluntariamente o no, son los principales responsables de que la experiencia no funcione. Es muy necesario tener esto en cuenta, porque lo que frecuentemente sucede es que termina por abortarse por completo la iniciativa, que no se persiste. Hace poco escuché a alguien decir que la contratación de un gerente general ajeno a la familia debe ocurrir tantas veces como sea necesario hasta que funcione, que debe haber conciencia acerca de que las probabilidades de éxito en el primer intento no son altas. Tal cual. Conozco experiencias en las que recién funciona el segundo o el tercer gerente general independiente. Toda transición de fondo es un desafío.

Si todavía uno no estuviese preparado para ceder la gerencia general a un tercero, una alternativa que podría resultar menos drástica en un primer momento consiste en profesionalizar el directorio. En su mayoría, las empresas que han crecido en las últimas décadas, incluso aquellas que han crecido considerablemente, no cuentan con directorios profesionales. De hecho, en muchos casos no cuentan con directorios, ni siquiera “artesanales”, integrados por personas que pueden ser de mucha confianza pero carecer de los perfiles adecuados. En comparación con la perspectiva de reemplazar la gerencia general, podría ser menos invasiva la alternativa de formar un directorio con profesionales cuyos perfiles puedan aportar a la reflexión y decisión estratégica.

Al respecto, si bien muchos empresarios han escuchado el término Buen Gobierno Corporativo (BGC), muchos no lo conocen en detalle, razón por la cual no promueven sus prácticas. La evidencia empírica es abundante al demostrar cómo se incrementa el valor de las empresas que cumplen con una cantidad creciente de principios de BGC. Por un lado, transacciones de compraventa parcial o total de empresas que han incorporado estas prácticas se realizan por montos que tienen premios por encima de los valores registrados en transacciones que involucran a empresas que no lo han hecho. Por otro, incluso en el caso en que no exista la intención de vender la empresa, el solo acceso a menores costos de financiamiento resulta en un incremento del valor de las empresas.

Así, la profesionalización del directorio puede constituir un paso previo a la incorporación de un gerente general independiente. Esta profesionalización implica la incorporación de 2 o 3 directores independientes que sean realmente independientes. Es decir, que no tengan intereses económicos ni ligazón emocional ni de parentesco con los accionistas o ejecutivos de la empresa. La independencia es fundamental, toda vez que permite al director aportar sus recomendaciones teniendo como único objetivo el incremento del valor de la empresa. En consecuencia, el proceso hacia una profesionalización más profunda puede ser menos exigente emocionalmente para el accionista, por así decirlo.

El camino hacia la profesionalización es necesario e incuestionablemente beneficioso. Quién sabe si uno de los desafíos que actualmente enfrentan muchos empresarios medianos consiste en romper el paradigma que les impide embarcarse en esta enriquecedora travesía.