SergioBorasino
Factor Humano Por Sergio Borasino

Los gerentes nuevos necesitan tomar las riendas rápidamente. La tolerancia durante “el período de transición”  ha desaparecido. Hoy en día se espera que los gerentes sean capaces de asumir el control de unidades de negocio sin que esto mengüe sus resultados de negocios.

Nicolás Maquiavelo, en su libro El Príncipe, sugiere que los primeros 90 días de reinado sean de terror. Es que establecerse en una posición de liderazgo es bastante difícil. Hoy en día contamos con la opinión de otros grandes pensadores. Ellos nos ofrecen alternativas no “maquiavélicas” para liderar equipos. Estas se basan en la experiencia y la replicación de aprendizajes obtenidos al estudiar miles de empresas. A continuación una lista de cuatro preguntas que nos permitirán diagnosticar un equipo al empezar a liderarlo y para mantenerlo en el tiempo.

 

1.  ¿La rotación es mayor al 10%?

La rotación se calcula dividiendo el número de personas que dejó la empresa o departamento el último año entre el número total de personas que trabaja en el departamento. Lo saludable es tener un número cercano al 5%. Sin embargo, en una economía agitada como la peruana, números de un dígito son aceptables.

Dos notas con respecto a esta regla:

a)            Esta regla funciona para empresas o departamentos con más de 300 personas. Para departamentos más pequeños es sólo referencial.

b)           Deliberadamente una organización puede decidir convivir con niveles más altos de rotación, pero deberá contar con una alta capacidad de reclutamiento para cubrir los vacíos que se generen.

Dos recomendaciones adicionales para entender qué desencadena problemas de alta rotación:

a)            Revisa la antigüedad de las personas salientes: ¿son los nuevos o los veteranos? Esto nos ayudará a identificar el problema que tenemos.

b)           Revisa el reporte de Entrevistas de salida. Si no existen, impleméntalas. 

 

2.  ¿Ofreces un beneficio como gancho para la retención?

Más allá del sueldo, tu departamento/empresa podría ofrecer algo único que sea del interés de tu target (público objetivo) de reclutamiento. Esto te permitirá retener a tu personal ante ofertas económicas con un incremento de hasta 30% (aproximadamente).

 Algunos ejemplos “caricaturescos” que nos aclaran la idea:

-La oficina “Bar”: El clima laboral es estupendo. Jóvenes (la mayoría solteros/as) con gustos similares y del mismo nivel socioeconómico trabajan con entusiasmo y se frecuentan fuera de la oficina.

-La oficina “Máquina del Tiempo”: En ella aprendes en un año lo que en otras empresas te toma el triple (la mayoría de veces trabajas el doble de tiempo).

– La oficina “Balance profesional-personal”: Los horarios se respetan, se dan permisos para salir en horas de oficina con facilidad, existe un área de lactancia, se fomenta el deporte, arte, etc.

-La oficina “Agencia de Viajes”: Ofrece constantes viajes internacionales y/o la posibilidad de una asignación internacional a corto/mediano plazo.

– La oficina “Cajero Automático”: Paga sueldos muy por encima del promedio del mercado. Esto lo hace para poder exigir a sus empleados por encima del promedio o para compensar alguna desventaja (mala ubicación geográfica, falta de línea de carrera, trabajo desgastante, inestabilidad laboral, etc.)

Dos aclaraciones sobre la remuneración:

a) La mayoría de empresas combina el uso de varios beneficios. El sueldo es siempre una variable que permite disminuir falencias… ¡a falta de creatividad y entendimiento de tu target de reclutamiento, deberás pagar más!

b) Es importante revisar constantemente los sueldos de tu personal versus el mercado para estar seguro de que estás pagando lo que tu estrategia indica (por encima, por debajo o en el promedio del mercado). En épocas de crecimiento acelerado (caso Perú) o de inestabilidad económica (caso mundo), este ejercicio se hace indispensable.

3. ¿El ratio Indio-Cacique supera el 5/1?

El ratio Indio/Cacique mide la cantidad de reportes directos que tiene cada supervisor. Un ratio 5/1 (5 reportes directo) es lo saludable para la mayoría de posiciones. Ratios por encima de 5 mermarán la capacidad del supervisor de cumplir con sus obligaciones: supervisar correctamente el trabajo, entrenar a su equipo, etc.

Dos notas con respecto a esta regla:

a)            Mientras más escalamos en la organización se espera que el ratio se expanda (hasta 7/1 u 8/1) y mientras más bajamos se contraiga (hasta 3/1). Esto obedece al nivel de supervisión que se debe dedicar a empleados con menor experiencia, así como la eficiencia esperada de los directores de una organización.

b)           En el caso específico de supervisión de funciones operativas que no involucran entrenamiento continuo, este ratio puede expandirse a números mayores como 12/1, por ejemplo con fuerza de ventas.

4. ¿Existen personas imprescindibles?

Nadie debería ser imprescindible en una empresa. Toda empresa profesional debería ser capaz de prescindir de cualquiera de sus empleados por períodos prolongados, sin previo aviso.

Para evitar caer en esta trampa:

a)            Elabora manuales de funciones y responsabilidades. Estos nos ayudarán a identificar el potencial problema.

b)           Establece planes internos de rotación de funciones y planes de sucesión. Establece crecimiento horizontal como paso previo al crecimiento vertical.

     

Una reflexión final:

J.P. Morgan (famoso banquero de inversión) dijo: Siempre hay dos razones para hacer las cosas: la primera es porque es lo correcto, la segunda es la razón real. Las recomendaciones anteriores nos permiten hacer lo correcto en el sentido de que podremos ofrecer un trabajo digno. La segunda razón, al seguirla, nos permitirá ser exitosos como líderes.

Agradecimientos: a Juan Carlos Galfre, country manager de London Consulting Group en República Dominicana. Su aporte fue determinante para este artículo.

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