SergioBorasino
Factor Humano Por Sergio Borasino

Uber Eats, Glovo, Rappi, Deliveroo y Postmates compiten como en su momento lo hicieron Facebook o Uber. Con orígenes en distintos puntos del undo —San Francisco, Barcelona, Bogotá, Londres y nuevamente San Francisco—, buscan convertirse en ‘la’ app para pedidos de comida y mensajería a nivel global o regional. Es una carrera agresiva en la que sólo el primero o tal vez los dos primeros van a sobrevivir.

El premio es grande: ser una empresa millonaria. El castigo, la quiebra. Todas estas startups ya son o están a punto de convertirse en ‘unicornios’ (emprendimientos que valen más de US$1,000 millones), financiadas a través de rondas de capital. Postmates (2011) tiene presencia en EEUU y México, y en 11 rondas consiguió US$678 millones. Deliveroo (2012) está en 13 países y levantó US$956 millones en seis rondas. Rappi (2015) apuesta por la conquista de Latinoamérica y en ocho rondas sumó US$392 millones. Glovo (2015) ya llegó a cuatro continentes y en seis rondas captó US$175 millones.

Los inversionistas son fondos de inversión de alto riesgo, inversionistas ángeles —especializados en startups— o grandes jugadores de la industria de la comida o el retail. Uber Eats, en cambio, es una apuesta de Uber. Para todas el siguiente paso es salir a bolsa. Su modelo de negocio es muy atractivo: cobran a dos manos. Por un lado, piden al usuario un pago fijo en base a su ubicación, el local de compra o la gestión a realizar, y le ahorran tiempo y costo de transporte. Por el otro lado, le piden al retailer un margen cercano al 15% de la venta, menos de lo que gasta en local y personal. Y le ofrecen, además, una opción de expansión inmediata a menor costo y sin riesgo.

No es difícil prever que, en un mercado maduro, el app ganadora incrementará el margen de 15% a 25%,
y que sus socios aceptarán, ya que igual les representará un ahorro. Ya ocurre en algunas ciudades de Europa y EEUU. La expectativa de consolidación de la industria se sustenta en varios puntos:
• Simplicidad para el usuario. Menos apps es mejor: más simple, más liviano, menos passwords, menos tiempo.Nadie quiere cuatro apps en su teléfono.
• Simplicidad para el retailer. Es mejor trabajar con una plataforma, la que acumule la masa crítica. Además, las apps le exigen exclusividad.
• La posibilidad de compra entre apps. Adquisiciones, fusiones o joint ventures son opciones para ‘salirse’ antes del final con una ganancia o una pérdida menor, o transformarse en algo más grande que rete al líder de turno.

En términos de estrategia, todo se basa en rapidez. La captación y la fidelización de los usuarios es prioritaria. Esto explica por qué hoy recibes regalos de S/.80 en consumos de una de estas apps.
Pasa lo mismo con la captación de los retailers: se negocia para crear un consumo incremental por medio de la app, en algunos casos con productos nuevos ad hoc. Ambas prioridades son escaladas
a nivel regional: una ciudad no es suficiente para defender lo avanzado.

En términos de cultura, todas se enfocan en tres clientes: el usuario final, los proveedores y el personal. Algunas prohíben que se hable de ‘proveedores’ o ‘repartidores’ y usan ‘clientes’ o ‘socios’. Promueven perdonar los errores, pero no la mediocridad. Consecuentemente, la edad de los managers es baja: sus CEO globales está en sus treintas o sus tempranos cuarentas. Y no es raro ver CEO regionales de menos de treinta años.

El costo social es bajo y es un win-win para todos. Los usuarios conseguimos un mejor servicio de delivery y nos beneficiamos con las promociones. Los repartidores obtienen un trabajo formal
y se ven obligados a respetar las reglas de tránsito (esta parte aun esta en progreso). Los retailers expanden sus ventas sin inversión. Y los dueños de las apps se pueden hacer millonarios.

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