HugoSánchez Casanova
Familia SAC Por Hugo Sánchez Casanova

¿Qué pasa si mañana las ventas caen 30%?“. Así retaba un amigo empresario a sus colaboradores con el fin de hacerles pensar cómo debían estar preparados para enfrentar semejante problema o crisis. En la escritura china, el concepto ‘crisis’ se escribe con la ayuda de dos anagramas, uno que significa peligro y el otro que significa oportunidad. La enseñanza es que debemos enfrentar esos momentos como un ejercicio de prudencia, tanto para reducir los efectos de la catástrofe como para prevenir las próximas contingencias negativas. ¿Cómo estar preparados ante la crisis? Pues con un plan de emergencia.

Nuestro país está sufriendo los embates de la naturaleza (lluvias, huaicos e inundaciones), y esto está golpeando a la población, a los gobiernos y, por supuesto, también a las empresas. De la misma manera como podemos criticar que las autoridades no se hayan preparado con la debida anticipación para estos eventos (totalmente previsibles), también deberíamos hacer una autoevaluación sobre cuán bien preparadas están nuestras empresas para enfrentar este tipo de coyunturas.

Comparto con ustedes tres recomendaciones que pueden ser de utilidad para prevenir y enfrentar estas situaciones indeseables.

Identifique elementos claves de su negocio que pueden ser víctimas de una contingencia

Sabemos que nuestro país tiene la posibilidad de sufrir por eventos de la naturaleza: inundaciones, sequías, terremotos. No sabemos cuándo se darán, pero sabemos que se darán. Entonces, si el transporte es un elemento clave de nuestro negocio, ¿no se debería tener definidas y estudiadas las rutas alternas para el transporte? ¿Se podrían usar vehículos de otras dimensiones que tengan mejor posibilidad de llegar a destino? ¿Se podría establecer un sistema de postas para que en los puntos de relevo se sorteen de manera creativa las dificultades (un puente caído, por ejemplo)?

Tenga bien estudiados los márgenes

En momentos de crisis es inevitable la caída de ventas, pero debemos evitar la caída de los márgenes. ¿Cómo se logra esto? Aplicando en nuestro modelo de negocio el criterio de pasar todos los costos fijos que se puedan a variables. Pongo un ejemplo: si paga a los vendedores salarios fijos, puede pagar todo variable (respetando el sueldo mínimo legal) o de manera mixta. En la figura adjunta puede verse dos políticas diferentes y el resultado ante situaciones de normalidad y crisis. La diferencia en el caso [B] es que el sueldo de los vendedores en lugar de ser fijo lo hemos variabilizado de manera que el 70% se ha convertido en variable. Los efectos saltan a la vista. Imagine ahora si puede lograr variabilizar parte de los gastos de fabricación y los gastos generales.

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Hay que reconocer que esto es más fácil escribirlo que lograrlo; es laborioso, complejo y su implementación no estará falta de cuestionamientos. Además no es durante la crisis que se puede implementar, sino que debe ser impuesto como política para el negocio cuando la posibilidad de mejorar los ingresos es viable. Vale recordar cuántas empresas incrementaron salarios (fijos) en la primera década de este siglo entusiasmados por los buenos resultados. ¿Qué pasó luego cuando vinieron las crisis? ¿No habría sido distinto si hubieran negociado que los incrementos se den sobre variables por los ingresos? ¿No estarían ahora con menos carga fija? Es decir, la política de la estructura de costos tiene que ser adoptada como un modelo de gestión definido por la alta dirección e implementada con anticipación.

Escriba el plan, difúndalo, ejercítelo y actualícelo

De nada sirve tener un plan de emergencia, si las personas que deben aplicarlo no lo conocen y no han tenido la oportunidad de probarlo. Es más, lo ideal es que el plan sea fruto de lo que los mismos responsables han recomendado. Una reunión por semestre es más que suficiente para mantener al día este documento.

“La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia”, sentenció Albert Einstein. La capacidad de prever las medidas para no ser afectado por las circunstancias adversas es parte esencial del quehacer directivo. No hacerlo es falta de responsabilidad y denota mediocridad. Quienes gobiernan las empresas tienen la obligación de llevarlas a buen puerto incluso en las peores condiciones, y para ello es necesario planificación, innovación y voluntad de cambio. Parafraseando al general George Patton: mejor sudar en la normalidad para no sangrar en las crisis.