GuillermoQuiroga Persivale
Innovación Estratégica Por Guillermo Quiroga Persivale

Ser intrapreneur es realmente retador y complicado, ya que muchas veces te conviertes en el hombre más odiado de tu organización porque, para sacar adelante un proyecto innovador y vital para tu empresa, tienes que enfrentarte a muchos de tus compañeros, jefes y estructuras, así como a culturas burocráticas, adversas al riesgo y cómodamente instaladas en su zona de confort. Sin embargo, los intrapreneurs son vitales. Son fuente de ventaja competitiva, porque ellos son los que reinventan y transforman a las empresas y las hacen sostenibles en el tiempo.

Este término lo acuño Gifford Pinchot III hace 38 años en el artículo escrito junto con su esposa Elizabeth, denominado Intra-Corporate Entrepreneurship. En el texto, el autor analiza muy bien el problema que enfrentan las grandes empresas. Tienen la necesidad imperiosa de innovar para seguir siendo competitivas, pero su tamaño las han vuelto lentas, sus sistemas de control sofocan las iniciativas individuales, la burocracia desanima al entusiasta y políticas financieras de corto plazo no le dejan espacio al riesgo razonable. Por la tanto, parte de la respuesta correcta es generar emprendimiento real en el interior de la empresa.

Se define al intrapreneur como la persona que emprende y desarrolla una nueva oportunidad de negocio, no de forma independiente sino en el interior de una empresa. La disciplina académica que estudia y analiza este fenómeno se denomina Corporate Entrepreneurship. La idea es que un intrapreneur aplica muchas de las mismas metodologías de los emprendedores, y que, además, debe tener su carácter y competencias, ya que es igualmente de complejo ser exitoso en ambos escenarios.

Para entender mejor esta idea, digamos que un emprendedor tiene talento, ideas y voluntad para hacer algo diferente o nuevo porque descubre una oportunidad. Sin embargo, lo que normalmente le falta son los recursos y tiene que esforzarse mucho en conseguirlos y a veces fracasa en el intento por obtenerlos. De otro lado, un intraemprendedor tiene normalmente a su disposición los recursos que le brinda la empresa donde labora, pero le falta libertad para emprender un nuevo negocio, porque los sistemas de incentivos y las rutinas de las grandes empresas no le permiten avanzar con su innovador proyecto y sólo encuentra obstáculos. Ésa es precisamente la paradoja del emprendimiento. Si quieres profundizar en estos conceptos, te recomiendo que veas el video “Los mitos sobre el espíritu emprendedor“.

Hoy, cuando la innovación es clave para la competitividad y sostenibilidad de las empresas, es muy importante revisar cuán robusto es el ecosistema emprendedor en nuestra empresa. En el ya clásico estudio de A. Bihde, publicado en su libro The Origin and Evolution of New Business (2000), indica que el 71% de las ideas de nuevos negocios viene de los empleados de la empresa. En mi experiencia, los empleados normalmente son leales y presentan a sus jefes o a su organización sus ideas y oportunidades de cambio o mejora. Sin embargo, muchas veces la empresa es sorda. Lo irónico de la situación es que el manantial de la eterna juventud lo tenemos en casa y muchas veces lo ignoramos.

Como hay que romper el statu quo, un intraemprendedor es molesto. Hace un tiempo tuve la oportunidad de conversar con Chester Huber. Durante 37 años trabajó en General Motors en diversas posiciones, y fue el que lideró y ejecutó el proyecto On Star, un dispositivo electrónico que conectaba una señal de alerta remota desde el vehículo en caso de que se produzca una emergencia. Esa idea, con el tiempo y mucho esfuerzo, se convirtió en un negocio de US$2,000,000 millones para la empresa.

Me comentaba que todos en General Motors lo odiaban, ya que el desarrollo de este proyecto chocaba muchas veces con los objetivos y las visiones de cada área particular. Por ejemplo, el dispositivo requería de un tipo de antena y, al ponerla en el vehículo, chocaba con el diseño inicial del aut, y por ello tuvo buenas discusiones con el área de diseño para poder incorporarla. Lo mismo podía decir de operaciones, logística, etc. El problema es que esas áreas lo veían como una distracción, complicación y más trabajo que una oportunidad de negocio importante. Si el proyecto salió a la luz y fue exitoso, se debe a que tuvo el apoyo incondicional del CEO de la empresa. Hoy Chester Huber es profesor de Harvard Business School, del curso Building and Sustaining a Successful Enterprise, donde procura enseñar a sus alumnos lo que aprendió como intraemprendedor, para así acortarles su curva de aprendizaje y que no cometan sus mismos errores.

Una de las empresas más innovadores de la actualidad es Tesla Motors. El nombre de la misma de por sí nos lleva al origen de otra fabulosa historia de intraemprendimiento. Nos comenta Luis Huete, en su artículo AC/DC La Guerra de Edison versus Tesla, que Edison fue mentor de Tesla y él, uno de sus mejores discípulos. La violenta ruptura se produjo cuando Edison no reconoció el desarrollo de la corriente alterna elaborado por Tesla para arreglar el problema de eficiencia de la corriente continua desarrollada por Edison. Fue un problema de ego. Además, Edison tampoco reconoció una oferta económica que le había hecho y a partir de ahí comenzó la guerra de las corrientes. Esta guerra la ganó Edison, más que por el mérito tecnológico de su propuesta, por aspectos y habilidades de hombre de negocio y conexiones empresariales.  Habría sido otra historia para el desarrollo de la industria eléctrica si Edison hubiese oído y no despreciado a Tesla.

Guy Kawasaki recomienda a los intraemprendedores que pongan los intereses de la empresa en primer lugar, no su idea personal, y menos su orgullo. En caso contrario, mejor es renunciar a la empresa y pasar a ser un emprendedor en el sentido estricto de la palabra. Sin embargo, eso no significa que como intraemprendedor no se tenga que matar vacas sagradas si es lo mejor para la empresa.

Vale la pena recoger algunos de los consejos de Pinchot planteados en sus diez  mandamientos del emprendedor corporativo:

  1. Primero pide consejo y luego recursos. Honra a tu sponsor.
  2. Sé agradecido con todos los que te apoyen.
  3. Arma tu equipo. El emprendimiento no es una actividad en solitario.
  4. Comparte el crédito de los logros con todos los que te apoyaron.
  5. No pierdas nunca de vista el mejor interés de la empresa y de los consumidores cuando tengas que llevar las reglas al límite para eludir a la burocracia.
  6. No aceptes fácilmente el despido cuando para avanzar tu proyecto has llegado al límite de las reglas.
  7. Usa de toda tu habilidad política para mover el proyecto con el soporte de tu sponsor sin hacer excesivas “holas” porque despierta el sistema inmunológico de la burocracia de la empresa.
  8. Mejor es pedir perdón que pedir permiso.
  9. Nunca apuestes en una carrera a menos que corras en ella.
  10. Sé ambicioso en tus objetivos, pero realista en la forma de conseguirlos.

Finalmente, si quieres profundizar en el tema, te recomiendo que te documentes revisando estos diez casos de inspiradores acerca de emprendimientos corporativos.