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Jaque Mate a la Estrategia Por Aldo Tapia

A través de nuestra historia, hemos escuchado los logros de grandes estrategas, desde Napoleón hasta Steve Jobs,  quienes parecían tener un poder divino para crear estrategias exitosas. Desafortunadamente, la gran mayoría de organizaciones no cuenta con este tipo de genios ni mucho menos tienen poderes divinos, por lo que se ven en la necesidad de buscar otras alternativas para ser exitosas.

El gran error que las empresas cometen, quizá creyendo en las habilidades súper dotadas de sus líderes, es dejar que el proceso estratégico se realice en la oficina del CEO, o en las áreas de estrategia corporativa o en algunos casos en empresas consultoras de alto nivel. Desde una perspectiva de liderazgo, ésta puede ser la peor estructura imaginable para producir una estrategia verdaderamente efectiva y, especialmente, para desarrollar el pensamiento estratégico en toda la organización, ya que se ahuyenta la creatividad y el sentido de propósito de los colaboradores.

En las últimas décadas hemos visto cómo grandes líderes se hicieron grandes estrategas. Jack Welsh en General Electric y Howard Schultz en Starbucks son sólo algunos ejemplos de esta afirmación. Sin duda, estos líderes fueron los artífices de implementar estrategias ganadoras para sus organizaciones. Pero no lo hicieron solos, ya que además de su capacidad estratégica de tomar muy buenas decisiones, implementaron la estructura adecuada que les permitió ejecutar y cambiar la cultura de la organización.

Hoy vemos que muchas empresas tienen la creencia que la responsabilidad de todo el proceso estratégico recae únicamente en el CEO, lo cual representa un riesgo mortal, ya que si el pensamiento estratégico es únicamente competencia del CEO, en lugar de ser una capacidad de la organización, el éxito de una empresa dependerá completamente de quién ocupa este privilegiado puesto. Esta es una forma arriesgada de proceder, ya que  si bien es cierto que los principales líderes de una organización son los responsables de dar los lineamientos estratégicos para el negocio, son igualmente responsables de desarrollar las capacidades de pensamiento estratégico en el resto de la organización. Nadie logra las cosas solo.

A menudo, en las organizaciones, creamos estructuras y procesos que hacen que el pensamiento estratégico  colaborativo no fluya entre los miembros y se convierta en un proceso realmente difícil de implementar. El proceso de revisión de estrategia anual, por ejemplo, generalmente está diseñado para minimizar la discusión productiva. Las personas acuden a este tipo de reunión, con argumentos pulidos y presentaciones a prueba de balas que simplemente requieren firma. El objetivo es obtener el ‘sí’ y las preguntas se ven como obstáculos a superar. A la persona que empiece a realizar muchas preguntas o tenga la iniciativa de explorar opciones no vistas se le considera una persona que quizá no está enfocado o alineado a los intereses de la empresa, ya que no se da el tiempo de explorar alternativas distintas.

Urge la necesidad de replantear este proceso. La reunión de estrategia anual es la oportunidad perfecta para pensar juntos sobre los desafíos más difíciles que enfrenta la organización. El primer paso debe ser alinear las expectativas de la alta dirección y de los colaboradores asistentes.

Un proceso de estrategia más productivo se centra en el desarrollo del pensamiento, en lugar de la típica revisión de opciones. Una muy buena práctica es la que seguía AG Lafley cuando era CEO de Procter & Gamble. En lugar de utilizar las revisiones de estrategia anuales para escuchar una presentación larga, revisaba los materiales con anticipación y enviaba una lista de preguntas con el fin de explorar con un equipo muy diverso alternativas “no evidentes”, para estar un paso adelante que los demás. No buscaba soluciones a problemas, buscaba ser un problema para los demás competidores. Las reuniones se enfocaban en las preguntas; un gran resultado era aquel en que el pensamiento del equipo avanzaba a otro nivel en tiempo real, en lugar de aceptar la primera propuesta como final.

El pensamiento estratégico es una capacidad central de liderazgo. Con demasiada frecuencia, dejamos su desarrollo al azar y no aprovechamos las oportunidades que tiene el liderazgo, para compartir conocimientos, buscando confrontar ideas, en lugar de confirmarlas. Piense de nuevo en la definición de estrategia: un conjunto de opciones que lo posiciona para ganar a su competencia. ¿Quién en la organización está exento de hacer ese tipo de elecciones? Ninguno. Cada uno de nosotros, en nuestros propios roles, debe tomar decisiones sobre cómo incrementar el valor a los clientes y maximizar los resultados de la empresa. Parte de la responsabilidad de un líder es ayudar a preparar a su equipo para tomar esas decisiones.

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