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Management fuera de la caja Por Carla Olivieri

Hace unos años en una entrevista que le hicieron al primer ministro (PM) británico Tony Blair le hicieron la siguiente pregunta: “¿Qué se siente ser primer ministro?” Respondió que cuando ganó la elección se sentía extasiado de alegría y aliviado de que ya terminara el intenso ritmo y el estrés de una campaña. Se dijo a sí mismo “ya por fin acabó esto”. Hasta que, su primer día como PM, entró a 10-Downing St. (ahí queda la oficina del PM) y, al final del pasillo, estaba el encargado de la mesa de recepción, una persona que había trabajado muchos años en “#10” y había conocido a muchísimos PM. Al verlo entrar, lo saluda, lo felicita por haber ganado la elección, y le dice now what?

Tony Blair comentó que fue en ese instante que sintió por primera vez el peso de lo que tenía entre manos. El manejar una nación y hacer realidad lo que ofreció.

¿Esa sensación de now what? sentimos todos los que tenemos a nuestro cargo empresas o áreas. Nos alegramos cuando un directorio o un jefe aprueba un plan o un proyecto. Nos felicitamos por el buen trabajo y lo bien que expusimos, pero luego viene lo bravo: el hacerlo realidad.

Es conocido que cerrar la brecha que existe entre la visión y los objetivos de un plan con su ejecución es uno de los retos más fuertes que tenemos los líderes.

Un factor que frena la implementación es que en muchas empresas los planes estratégicos se mantienen en el más alto nivel. Es cierto que alguna información se debe mantener en reserva, pero ¿cómo pretendes que todo el equipo empuje el carro si no tiene claro a dónde se va y para qué? Peor aún; cuando sabe que sólo unos cuantos conocen el plan y ellos no. ¿Es tan riesgoso compartir la información? ¿No es mejor entusiasmar con ese futuro que han diseñado para la empresa? ¿No es mejor lograr un mayor compromiso de las personas porque cuando compartes el plan con ellos sienten que son importantes para ti y para la organización? Este pequeño detalle multiplica el compromiso y, por otro lado, consigue que el plan o la visión de a dónde quieres llegar se convierta en parte del día a día y no se trabaje como algo separado que solamente ve el equipo estratégico.

Existen, por supuesto, otros factores que dilatan o frenan la ejecución de un plan como:

  • Formar equipos de forma automática sin pensar estratégicamente en cómo las oportunidades que necesitas aprovechar se vinculan a las fortalezas de ciertas personas.
  • Diseñar formatos lindos para hacer seguimiento a la ejecución del plan con maravillosos tableros de control y softwares pero no se han establecido las reglas del juego ni la disciplina para realmente monitorear el progreso sin dejarse vencer por el día a día.
  • Cuando hay un miembro de algún equipo que no funciona como debería y se ve como un problema de “esa área” sin valorizar cómo el dolor de un área afecta y se extrapola a toda la organización.

Sin embargo, para mí, el principal motivo tiene que ver con liderazgo y principalmente en tener un foco excesivo en las cifras como si fuesen el todo del plan cuando el plan debe ser parte de la identidad de la organización y parte de la cultura.  Si se logra esto, las cifras por supuesto que también se consiguen.