Maria JoséMeza Cuadra
Management público desde NYC Por Maria José Meza Cuadra

Los desastres naturales ocurridos recientemente en el Perú a causa de El Niño Costero demostraron, una vez más, la solidaridad de los peruanos. A través de la campaña #UnaSolaFuerza, el Estado trató de articular las iniciativas del sector privado y la sociedad civil. Sin embargo, tanto éste como las ONG y otras instituciones con fines sociales (incluidas las iglesias), ha tenido que hacer frente al reto de tener que administrar mucho más recursos de los que alguna vez pudieron haber recibido y atender con ellos una avalancha de pedidos de ayuda.

Un reto similar, aunque de distintas causas y magnitud, se dio en los Estados Unidos luego de los ataques terroristas del 11 de setiembre del 2001 que causaron más de 6,000 heridos y la muerte de alrededor de 3,000 personas.  A segundos de darse a conocer los hechos, las principales ONG recibieron miles de llamadas de personas y empresas listas para colaborar. Una de las primera y principales acciones que se dieron para dar respuesta a esta demanda fue a la creación de “The September 11th Fund”. El fondo fue creado el mismo día del ataque a través de una asociación entre The New York Community Trust y United Way, instituciones con alrededor de 100 años de experiencia en la administración de donaciones y el diseño de subvenciones. El Fondo recaudó US$525 millones hasta el primer trimestre del 2002, los cuales distribuyó entre dos millones de personas, negocios y fundaciones hasta el 2004 que cerró operaciones.

A continuación, les comparto las principales lecciones aprendidas de “The September 11th Fund” para la “gestión de la solidaridad”, pensando en los próximos pasos de #UnaSolaFuerza.

1. Definición del enfoque

Para gestionar es fundamental contar con un objetivo claro, medible y cuantificable, pero en el caso del ataque terrorista en los Estados Unidos, a días de la tragedia, era imposible dimensionar cuáles iban a ser todas las necesidades de la población afectada y la magnitud de las mismas. Es por ello que la directiva de  “The September 11th Fund” optó por tener siete amplias áreas de apoyo a los afectados: desde transferencias de dinero en efectivo, hasta ayuda psicológica e inversión en la reconstrucción física.  

Si bien la variedad de las áreas de apoyo le dieron flexibilidad al Fondo para adecuarse al contexto, ello también derivó en un área gris sobre a quiénes y a qué causas se iba a atender. ¿El Fondo destinará fondos a ayudar a trabajadores desplazados? ¿Se enfocaría sólo en personas originalmente de Nueva York? El Fondo enfrentó esta discrecionalidad contando con una directiva capaz de tomar difíciles e incluso controversiales decisiones. La directiva estaba compuesta por directores de The New York Community Trust y United Way, quienes no sólo contaban con mucha experiencia que les permitía una toma de decisiones asertiva sino que, además, al representar a cada una de sus organizaciones, tenían premura por mostrar resultados.

2. Relación con donantes

La gran recepción de recursos de parte del Fondo se debió a la legitimidad y confianza que transmitían las instituciones a cargo de su administración. Los donantes creían en sus capacidades para tomar la mejor decisión respecto al destino del dinero. Sin embargo, ello no se libró de los cuestionamientos por parte de los medios. Una vez que los impresionantes montos de dinero donados dejaron de ser noticia, los medios se enfocaron en los ineficientes usos que algunas organizaciones le daban a los fondos recibidos.

En el caso de “The September 11th Fund”, su magnitud y la poca definición de sus objetivos lo pusieron en la mira. La directiva tuvo que encontrar un balance entre atender los vacíos que dejaban las acciones del Estado y otras organizaciones a fin de no duplicar esfuerzos; y al mismo tiempo, realizar acciones que les daba visibilidad para mitigar los cuestionamientos de los medios y mantener la confianza de sus donantes.

A fin de asegurar que este sea el caso, se aplicaron encuestas de satisfacción a los donantes. Si bien los resultados evidenciaron que en algunos aspectos el Fondo no alcanzó las expectativas de los donantes, esto no fue de preocupación para los directivos. Consultados al respecto, los directivos resaltaron que, en la práctica y a largo plazo, lo primordial para ellos y sus donantes es que cumplan con lo que dijeron que harían con los recursos obtenidos. En efecto, esto fue lo que les permitió a The New York Community Trust y a United Way mantener las relaciones con sus donantes incluso después del cierre del Fondo.

3. Coordinación de esfuerzos

A fines del 2001, en conjunto con el Procurador General de la ciudad de Nueva York, el Fondo organizó un equipo pro bono conformado por firmas líderes del sector privado — McKinsey & Company, IBM, SilverStream Software, Qwest Communications y KPMG— para ayudar a las ONG y caridades a coordinar esfuerzos y evitar la duplicidad de tareas. El equipo trabajó con “The September 11th Fund”, La Cruz Roja Americana y Safe Horizon —ONG de asistencia a víctimas de violencia—, las cuales representaban en conjunto el 80% de los fondos distribuidos. Con la ayuda del equipo pro bono, entre otras actividades, estas organizaciones crearon una base de datos de las víctimas y asignaron “coordinadores de servicio” a aquellas que estaban recibiendo asistencia.

Cabe mencionar que, si bien a nivel de coordinación interinstitucional, en la ciudad de Nueva York se lograron interesantes resultados, dentro de “The September 11th Fund” se enfrentó otro reto: la asociación entre dos organizaciones de alrededor de 100 años, con sus propias culturas, estructuras, procesos, etc. La urgencia de la tragedia derivó en que ambas instituciones hicieron un pacto implícito de dejar  sus diferencias de lado para trabajar en conjunto por objetivos comunes. Sin embargo, conforme el momentum se redujo, las diferencias entre ambas instituciones se volvían cada vez más irreconciliables. De ahí, la corta vida del Fondo.