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Más allá de la innovación Por Richard Custer

Le tememos al cambio y empezar no siempre es fácil, más aún cuando es algo nuevo y completamente diferente a lo que hemos visto o pensado antes. Por eso ahora vamos a ver tres puntos por donde podríamos empezar a ser más innovadores a nivel directorio dado que i) algunos pueden ser aplicados desde la próxima sesión y ii) son lo suficientemente profundos en el impacto que causarán. Vamos a empezar con el punto más aplicable y luego iremos con los más complicados:

  1. Reportes y discusiones en el directorio
  2. Metas anuales, agenda y performance o desempeño
  3. Composición del directorio

(1) Los reportes de innovación darán seguimiento a iniciativas que se estén desarrollando en la empresa y que deberían ser parte de las sesiones. Cada negocio es diferente, pero el rol que cumple un directorio es básicamente el mismo en cada empresa: velar por los intereses del accionista. Por lo tanto, en cada sesión debemos conversar sobre lo que hace la competencia directa y la indirecta, así como de tecnologías que pueden beneficiar nuestro modelo de negocio o cualquier otro tema que sea relevante para él. Inicialmente un reporte puede ser algo sencillo: unos 2 o 3 puntos que todos entiendan y que puedan profundizar.

Por ejemplo, si es el negocio de logística, tendremos puntos sobre mejoras en la seguridad con satélites o candados inteligentes y también sobre cómo mejorar la cobranza en la ruta para que el transportista no pierda tiempo haciendo ese servicio. Incluso, retar este punto dado que con las diferentes soluciones digitales disponibles esto ya no sería necesario del todo.

Debemos agendar las complicadas conversaciones sobre quién nos está disruptiendo –en este momento hay al menos 5 empresas que están desarrollando iniciativas que competirán con nosotros- o cómo nos “disruptimos” a nosotros mismos. También podemos considerar que cada miembro se responsabilice de un tema que impacte directamente en nuestro negocio, y luego repartimos el calendario anual para que en cada sesión se presente un frente. Por ejemplo, si estamos hablando de la industria del transporte, no es suficiente que mencionemos otras aerolíneas o buses, sino ser más profundos: si hemos identificados que el asiento más rentable de un avión es el de business class, entonces conversar activamente en una sesión sobre lo que empresas de tecnología están desarrollando para hacer mejores teleconferencias, ya que si éstas mejoran mucho, los viajes de negocios, sobre todo los de ultimo minuto, ya no serán necesarios.

No quiero terminar este punto sin mencionar una forma muy práctica de activar este frente: empezar a tener sesiones “paperless” en las cuales la agenda se envía mínimo 48 horas antes y en la sesión misma tenemos tabletas para cada miembro. Esto además ayudará a que las sesiones se centren más en conversaciones que en presentaciones.

(2) Poner metas anuales puede empezar de manera sencilla y evolucionar a algo muy complejo. Si la empresa nunca ha tenido una iniciativa de innovación claramente identificada, podemos empezar con algo como: tener 2 iniciativas de innovación para este año. Las empresas que tienen más experiencia en este frente pueden seguir empujando el tema diciendo que al menos 15% de las ventas anuales deben de ser de productos innovadores. De esta forma veremos cómo toda la empresa empieza a pensar soluciones innovadoras.

Hay que entender que al decir “innovador” no necesariamente debe tratarse de un lanzamiento completamente nuevo al mercado. Puede incluir componentes nuevos en un producto existente (por ejemplo, una fórmula que se tuvo que adaptar con un ingrediente que lo hizo más rentable o duradero) o un cambio en el servicio (la inclusión de elementos humanos en un proceso automático) o una mejora operativa (incluir un dron en el reparto de un producto o tener cajas que no necesitan de personas para cobrar) o de una mejora financiera (usar arrendamientos en una industria que normalmente compra sus activos). Y sólo para aclarar, para que algo sea considerado innovación debe ser algo nuevo que tenga un impacto comercial. Es decir, si es algo nuevo, pero no esta arista de negocio, lo podemos llamar invento.

(3) Finalmente, la composición del directorio es algo que puede tomar tiempo, pero hay suficiente evidencia que corrobora que esto es indispensable. Esto sucede porque el directorio supervisa y asesora al CEO y mientras más puntos de vista el CEO tenga a la mano, más ideas tendrá para solucionar sus problemas, ya que habrá amplitud y profundidad de conocimientos.

La composición debe considerar: género, carrera, edad, background, educación, etc. Hay varios motivos que veremos que apoyan esta fórmula y aquí menciono algunos: reflejan el mundo real y probablemente también reflejen a nuestros clientes, tendremos diferentes puntos de vista para promover debates saludables que ayudarán a obtener mejores resultados (recuerden, todos aquí estamos para lo mismo), las buenas ideas vienen de mentes que están pensando en cómo desestabilizar el status quo y además establecemos un ejemplo para el resto de la empresa y de la industria.

Concluyo con el paralelo del mundo silvestre: si leen sobre los vegetales que mejor aguantan los ataques de insectos o enfermedades, veremos que aquellas que han tenido polinización cruzada son las más resistentes. Esto es porque la necesidad de supervivencia empuja a que sólo los mejores rasgos queden y los más débiles se eliminen. Así que vayamos pensando en empezar a digitalizar agendas, en presentar reportes formales de iniciativas de innovación en el directorio, en establecer metas anuales de innovación y finalmente en tener un directorio diverso. ¿Crees que algo así es posible en tu directorio?