PADUniversidad de Piura
Realidad Empresarial Por PAD Universidad de Piura
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Su ponencia en el CEO Innovation Day se centró en la transformación directiva, dentro del marco de la transformación digital. ¿Cómo esta puede o debería impactar en el empresariado peruano?

El evento nos ha ayudado a darnos cuenta de que hay una transformación que debe valerse de la tecnología para poder ser más eficaz y amigable. Esa transformación viene a encontrarnos permanentemente con realidades nuevas, con lo que parece incierto o aún irreal. Eso es un cambio de mentalidad. Para eso hemos encontrado una serie de herramientas: la transformación digital, la inteligencia artificial y novedades que la tecnología hoy nos brinda para encontrar más rápido la interacción con nuestros clientes.

¿Qué tan desarrollada está esa nueva mentalidad en el mercado peruano?

Todavía estamos fuera del ecosistema. Estamos pasando por una etapa de negación, en la cual nos creemos inmunes a estos cambios, y yendo hacia una etapa de desconcierto, en la cual somos conscientes de que esto nos afectará pero no sabemos cómo. Y esa es la idea de hacer eventos como este: difundir la necesidad de incorporarnos a ecosistemas que formen alianzas, que estén fuera de nuestra industria, que tengan esa amplitud para poder recibir, de distintas profesiones, nuevas formas de interactuar con nuestros clientes.

¿Cuáles son los retos que enfrentan actores activos como el PAD al promover la transformación en un mercado ciertamente tradicional como el peruano?

El primer reto está en uno mismo. El cambio viene de afuera, pero la transformación es una elección personal. Cuando uno enfrenta cosas tan diferentes debe tener la suficiente fuerza interior para resistir. Pero uno resiste si es capaz —y ahí viene para mí el principal reto— de poder participar con personas de su organización que tengan esa misma disposición. Que estén retándonos permanentemente. Si uno no logra eso, es como poner una gota de agua en un océano y probablemente se desesperance. Lo que tiene que saber quien lidera la organización es que lo inicial será una reacción contraria [hacia la innovación] y que esta no necesariamente tiene un retorno claro hoy. Pero mejora la vida de las personas y hace una sociedad más humana. Esa apuesta no tiene precio.

Antes de que surja el actual concepto de innovación, en el Perú se tomaba como tal el conseguir determinado objetivo de la forma que sea. ¿Cómo distinguir entre una cosa y la otra?

Hay algunas acciones tácticas que pueden paliar un problema, pero son eso: acciones tácticas. No van a ser sostenibles. Esa es la razón por la cual una empresa que pretende desarrollarse, cuando comienza a implementar una sumatoria de acciones tácticas, nunca desarrolla una estrategia y muere. Efectivamente, diría que se puede confundir esta actitud que tenemos, particularmente los latinos y los peruanos, de encontrar soluciones a distintas cosas. Lo que nos falta es tener vocación, ser parte del nuevo ecosistema.

¿Cuántas ideas brillantes se han quedado en el camino porque las copiaron, porque no tuvieron la guía adecuada o el ánimo en determinado momento?

Por eso es necesario formar parte de ese ecosistema que te ayude, que te dé la fuerza, e incluso que te diga: “hay que cambiar, abandonar esta ilusión y crear otra”. Hay que aprender a enterrar las ideas. En la exposición habló mucho del talento global.

¿Cómo encontrar el balance, dentro de esa transformación, entre trabajadores experimentados y millennials?

Una de las partes complicadas de ser un CEO es encontrar esa mezcla adecuada para cada momento de su compañía.

¿Considera que no hay una receta?

De ninguna manera hay una receta. Lo que sí me queda claro es que necesitamos estar muy cerca de las personas que son saludablemente insatisfechas. Y tengo el honor de conocer gente de 80, 70 y 25 años saludablemente insatisfecha. Es un tema de actitud, de sentido de vida. Quienes no tengamos verdadera vocación de servicio no vamos a encontrar las oportunidades que hoy están presentes, pero porque estamos pensando en una recuperación más temprana de determinada inversión y no en servir. Si pensamos en ese servir, probablemente los retornos vengan mucho más rápido.

¿Parte de eso es evitar la inercia activa?

Absolutamente. La inercia activa es algo que nos puede estar matando y se da cuando nos cerramos a la innovación disruptiva. Tenemos estos miedos, decimos “no puede ser, si antes era distinto”.

¿Cómo puede ser que estemos repitiendo errores antiguos?

Pues, muy fácil: no tenemos una cultura que quiera aprender. El día que uno aprenda probablemente cometerá nuevos errores, y ojalá los cometa, pero no serán los mismos. En ese sentido, los directivos que abrazamos la transformación tenemos que agradecer a quienes trabajaron antes y transformar a partir de lo que ellos hicieron.

En lugar de pensar en desplazarlos…

Exactamente. En lugar de decir “viejito para acá, jovencito por acá”. Ya queda claro que no podemos sino interactuar.

Habló mucho de los cuatro roles que componen la transformación directiva: una transformación significativa, ser modelos a seguir, tener un equipo comprometido y generar impacto. ¿Cuáles de estos ya pueden verse en los empresarios peruanos?

Esa es una buena pregunta. Creo que aún estamos intentando, con muchas ganas, ser ejemplos a seguir y construir un primer momento de confiabilidad en el líder. Hoy el CEO se está comprando el problema para darle confiabilidad e impulso.

¿Cuántos años cree que se demore en calar el tema de la innovación en las compañías peruanas?

Desearía que entre tres y cinco años tengamos una mecha que empiece a generar círculos virtuosos. Cuando uno mira la región, estamos bastante rezagados en cuanto a transformación digital. Si miramos sólo a Colombia, estamos bastante lejos [de ellos] y esto puede comprometer seriamente el desarrollo de nuestras industrias. Tenemos que apurarnos y el PAD no va a cesar en el interés de ser un activo promotor de los nuevos ecosistemas para ayudar a transformar.