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Talento C-Suite Por Alberto Loyola

La sucesión del líder máximo de la organización, llámese CEO o Presidente Ejecutivo, es un proceso que se debe planificar de manera estratégica, anticipada, con parámetros claros y roles definidos.

Esto nos lleva a reflexionar sobre lo siguiente; ¿qué vienen haciendo los directorios, las áreas de recursos humanos y los shareholders para establecer un proceso sólido y planificado de formación de presidentes ejecutivos y así generar mayor “shareholder value”? Asi mismo, cabría también preguntar, ¿cuál debería ser el rol del CEO en este proceso? Y, finalmente, ¿cuál es el mejor momento para que el directorio discuta  sobre la sucesión del CEO?

Para liderar y competir en mercados locales, regionales y/o globales, las organizaciones necesitan, desde una etapa temprana —inclusive aún cuando el CEO está excediendo resultados y consolidando un legado dentro de la organización—, planificar el desarollo de directivos y tener candidatos sólidos que puedan convertirse en sucesores potenciales a presidentes ejecutivos y/o officers (C-suite).

Esta dinámica permite al directorio tener un involucramiento directo en la formación de líderes, hacer seguimiento constante del performance y consolidar el perfil de liderazgo de cada uno de los candidatos. En consecuencia, esto dará al directorio una visión clara de la Succession Readiness a nivel C-suite.

Agrego que, en caso el directorio no considere oportuno empezar este proceso, se deberá discutir de todas formas quién podría ser un buen CEO interino en casos de una situación de crisis.

El vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos juega un papel estelar en este proceso, convirtiéndose así en el principal asesor y catalizador en temas relacionados a cómo es que el talento impacta directamente en la estrategia y resultados del negocio.

A continuación, enumero algunos lineamientos generales a seguir para establecer una sucesión planificada del CEO/ Presidente Ejecutivo en las organizaciones.

1.     Estrategia y “talent pipeline”. La sucesión del presidente ejecutivo se extiende mas allá del nivel C-Suite. Los programas de desarrollo de directivos deben estar alineados directamente con la estrategia y el proceso de creación de valor de la compañía. El proceso de planeación estratégica permite tener un idea clara sobre las capacidades, competencias y habilidades que la organización necesita en sus directivos para ejecutar la estrategia y transformar el negocio. Este alineamiento permitirá entender el tipo de perfil que el futuro CEO deberá tener, para así identificar candidatos con éxito y aplicar las evaluaciones sobre la base de dicho perfil.

2.     Gobierno y responsabilidades. El “board of directors” es el “champion” y son los responsables de dirigir el proceso, establecer lineamientos, identificar potenciales sucesores, preparar el perfil, asi como entrevistar a los candidatos y seleccionar, finalmente, al sucesor.

Otro actor que juega un papel crítico es el “CHRO” (Chief Human Resources Officer) o vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos. Este es un reto de vital importancia para la empresa debido a que, como experto de herramientas y metodología, será el responsable de asesorar al directorio.

Asimismo, deberá generar la sufiente confianza para convertirse en el “confidente” del directorio y proporcionará información del perfil de cada candidato potencial.

Adicionalmente a estos protagonistas, las responsabilidades se triangulan con la participación activa del CEO. Su principal encargo para la sucesión es proporcionar información constante acerca de sus reportes directos (C-Suite) e identificar potenciales nombres para la sucesión, sea a través de candidatos internos o externos. No obstante a esto, el rol del CEO se reduce a la construcción de la lista pre-final de candidatos potenciales. Finalmente, el CEO ayuda en el proceso de transición del nuevo CEO.

3.     Desarollar un proceso de “Talent Review”. Desarrollar talento ejecutivo es una de las responsabilidades más importantes en  la agenda de un CEO. El CEO debe asegurarse que los procesos de desarollo de talento vengan funcionado y que ese talento se haga efectivo en el desafío de ocupar posiciones de liderazgo dentro de la organización.

En esta etapa, el CEO y el CHRO deben revisar los perfiles de liderazgo y planes de desarrollo del equipo directivo. Es recomendable realizar esta actividad una vez al año. El CHRO juega un doble papel en esta etapa del “Talent Review”, ya que además tendrá que trabajar y comunicar al directorio sobre el talento clave dentro de la organización.

Finalmente, el directorio deberá involucrarse, por lo menos, a nivel de “officers” y/o vicepresidentes y pedir al CHRO reportes y avances de cada candidato.

4.     Evaluar candidatos y selecionar. Una vez levantado el perfil del CEO, así como haber concluido la pre-selección de candidatos producto del proceso de “Talent Review”, los candidatos deberán pasar por diversas pruebas adicionales donde, en mucho de los casos, participan miembros de otros directorios, consultores externos y/o shareholders estratégicos. Este no es un proceso inmediato, es una actividad planificada a largo plazo que implica la aplicación de diversas pruebas que miden potencial, fit, readiness, comportamiento y habilidades. Es importante resaltar que, en esta etapa, el directorio podría decidir incluir candidatos externos (inclusive, si existiencen candidatos internos sólidos).

5.     Transición y legado. Una vez que el candidato ha sido seleccionado, es necesario crear un plan de transición donde el directorio y CEO saliente definan claramente los objetivos y planes de acción para asegurarse que el candidato está listo para dirigir la organización.  Es justo en esta etapa donde el CEO juega un rol clave, transmitiendo su legado al nuevo CEO y planificando todas las actividades donde ambos deberán participar para consolidar la transición. Finalmente, una opción muy válida es dejar al CEO como asesor externo o, incluso, si el directorio lo considera, que permanezca como miembro del directorio por cierto tiempo.

CEO: Estás listo para participar en  la sucesión y desarrollar líderes ?

 

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Consultas: alberto.loyola@globaltalentpartner.com/

Fuente: SecurityIntelligence

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