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Talento C-Suite Por Alberto Loyola

Revisemos el siguiente escenario: Claudia ha venido completando su proceso de formación ejecutiva dentro de una organización de consumo masivo. Ha liderado varios negocios dentro del holding, aprendiendo a gestionar en mercados emergentes, trabajando con equipos motivados a ser agentes de cambio y ejecutando estrategias para asegurar el crecimiento sostenido de la empresa. Siendo directora por seis años, en dos regiones y tres unidades de negocio, a Claudia le llegó la oportunidad de su vida: el presidente de la región la ha propuesto para ocupar el cargo de vicepresidente de marketing con responsabilidades en estrategia, P&L (profit & loss statement) e innovación.

Ésta es la oportunidad que ella esperaba para superarse a sí misma. Si es que cumple con las expectativas de esta ambiciosa “prueba de fuego”, seguirá construyendo su Carrera C-Suite.

No obstante a este hermoso desafío, Claudia aún no se entera de las perspectivas del evento.

Aqui el reto: ella será responsable de dar soporte a un negocio que viene financieramente en rojo desde hace tres años y que, además, cuenta con equipos desmotivados, una cultura de “siempre buscar a los responsables del error” y con un marco económico de terror. Si Claudia falla, su carrera se acaba y su prestigio estará en riesgo.

Los “Big 4” de una transición exitosa

En mi rol de consultor, siempre destaco que el camino al C-Suite trae consigo el reto de cerrar brechas innegociables, como la optimización de habilidades ejecutivas —que variarán dependiendo de la región, la función y la empresa—, la construcción de confianza y credibilidad dentro de la organización, y el desarrollo de habilidades de inteligencia emocional y social para conectar con los trabajadores, clientes y stakeholders.

A continuación, cuatro aspectos que Claudia y usted deben de considerar en el proceso de transición hacia el C-Suite.

  1. Desaprender para luego aprender. Tener un proceso de aprendizaje sólido es clave para entender aspectos de cultura, negocio y clientes. Es importante tener la mente abierta para saber escuchar y así ser escuchado. Asimismo, es imprescidible entender al detalle cómo opera la nueva organización, cómo interactúan los trabajadores, cómo se logra rentabilidad desde las líneas de producto, cómo funciona el proceso de toma de decisiones actual, entre otros.

Ésta será una etapa para tomar nota, para evitar criticar el trabajo del resto y para tener preguntas listas al momento que se interactúe con otros líderes de la organización. Adicionalmente, les comparto un “tip de oro”: no hay mejor “jugada” que convertir al jefe directo en un verdadero aliado, al cual estar cerca y sin temor a hacerle preguntas. Solo así podrá asegurar que la curva de aprendizaje sea completada de acuerdo a sus expectativas.

  1. Prepara tu diagnóstico. Una vez completado el proceso de aprendizaje, es momento de iniciar el diagnóstico organizacional que revele dónde se encuentra la organización y, así, poder definir el norte a seguir en el mediano-largo plazo.

Siendo el caso descrito un desafío desde el área de marketing, aspectos centrales como innovación, desarrollo de producto, posicionamiento de marca, comportamiento del consumidor, estrategia de ejecución y penetración de mercado serán un “must do” en la agenda del diagnóstico organizacional.

Sin embargo, recuerda que el ser vicepresidente no solo es un desafío que implica ser experto en una función y/o negocio específico. Esto, en el fondo, trae mayores retos como conocer el perfil y las aspiraciones de las personas, para así liderarlas e inspirarlas individualmente, más allá de sus cargos y responsabilidades.

En pocas palabras, tu carrera depende de cómo te conviertes en el “sponsor” del desarrollo de cada uno de ellos. Un tip adicional: recuerda que los resultados llegarán a través de tus equipos, asi que considera en tu agenda un tiempo para conocerlos, involucrarlos y capitalizar su compromiso.

  1. Ejecuta, ejecuta y ejecuta (!!!). Finalmente, llega el momento de la acción —lo sé, como líder, tu momento preferido— y a partir de aquí el imperativo es empezar a demostrar nuestras habilidades de liderazgo para influir y generar resultados.

Construye tu “game plan” para estar seguro que tienes el soporte de las diferentes áreas. Formaliza alianzas para tener soporte de los demás lideres dentro de la region y/o unidad de negocio. Como vice presidente de marketing, tus aliados naturales son operaciones, finanzas y ventas.

No olvidemos que uno de tus principales retos será diseñar la estrategia de mercado. Sin embargo, no pierdas de vista que la forma como serás medido será a través de una ejecución alineada a la estrategia. Entrena a líderes de tu equipo para que sean los “champions” de la ejecución, ten charlas constantes con ellos para recibir feedback y empodéralos para que sean responsables de los resultados. Finalmente, y si es necesario, haz ese ajuste que necesita la estrategia.

  1. Agente de cambio. Compromete a la organización. Crea alianzas de valor. Analiza a los stakeholders para entender qué se necesita en temas relacionados a personas, tecnología, estructura y procesos. Una vez completada esta etapa, será clave alinear a la organización. Para ello, comunica adecuadamente los beneficios de la estrategia y cómo va a beneficiar a la organización y a cada trabajador. Esto permitirá reducir la resistencia al cambio para alcanzar el éxito. En pocas palabras: sé un líder visionario especialista en cambio organizacional.

*Aclaración C-Suite esta referido a posiciones tales como: CEO, CMO, CFO, CIO, COO,CHRO etc.

Y, entonces, ¿todo listo para ser parte del C-Suite?

Author: Alberto Loyola is Managing Director of Global Talent Partner; He serves as a trusted advisor to executives to assess leadership development, talent management, organizational change to achieve their mission, strategy and transform organizations

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