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Talento C-Suite Por Alberto Loyola

Me gustaría empezar este 2018 con el siguiente caso de negocio: AMICO es una organización del sector tecnología que definió su estrategia de expansión basada en el desarrollo de una plataforma innovadora que conecta clientes, consumidores y que posiciona marcas y productos sobre la base de tendencias de consumo y compra.

Con esto, el CEO y el equipo C-Suite definió el plan operativo para el 2018, así como las proyecciones de ventas, margen y participación de mercado; sin embargo, al momento de la presentación frente al board of directors, uno de los miembros preguntó: ¿tenemos la estructura, talento y prácticas de Human Resources (HR) para apoyar esta estrategia exponencial de crecimiento?

Es común, en ciertas situaciones de negocio, que la parte de gestión de personas y/o HR son dejados al final del plan estratégico o que, en mucho de los casos, se simplifique con una lista de nuevas posiciones que se necesita contratar. Al final, se cree que basta con que HR “ejecute”, sin tomar en cuenta que transformaciones de negocio o crecimiento exponencial implica cambios en cultura, liderazgo y estructura organizacional.

A continuación, algunos lineamientos para alinear HR a tu estrategia de expansión.

Diagnóstico

Dependiendo del tipo de negocio, mercado o región, vamos a encontrar diferentes tipos de estructuras, prácticas y talento especializado que dé soporte a los procesos de gestión de personas; no obstante, y esto es muy importante, lo primordial es comprender que el verdadero deliverable de HR está en agregar valor basado en las expectativas de los clientes, consumidores y stakeholders, así como entender a detalle el contexto de mercado donde la organización está compitiendo.

En este sentido, HR será el responsable de asesorar también en el proceso de transformación cultural, gestión de cambio y diseño de estructura, para así construir un pipeline de liderazgo y un organizational excellence que asegure el crecimiento sostenido.

En esta etapa de análisis, hay tres preguntas centrales que se deben responder:

  1. Estructura de HR: ¿cuál es modelo operativo que requiere HR para generar sinergias, eficiencias y ser líderes en el mercado donde estamos compitiendo? ¿Centralizamos o no HR? ¿Cómo deberíamos organizar el área de HR?
  2. Talento: ¿qué tipo de talento necesito dentro de HR? ¿Tenemos las capacidades/habilidades necesarias para agregar valor hacia la organización y stakeholders?
  3. Prácticas: ¿Que prácticas de HR necesitamos desarrollar para asegurarnos que la gente está comprometida con la ejecución de la estrategia? ¿Qué cultura necesitamos para que la organización tenga un desempeño top notch?

Transformación

Completado esta etapa inicial de evaluación, será importante también plantearse las siguientes preguntas:

  1. ¿Por qué necesitamos la transformación de HR? —Contexto de negocio.
  2. ¿Qué conseguimos con la transformación de HR? —Apalancar la estrategia corporativa.
  3. ¿Cómo hacemos la transformación? —Estructura de HR, talento y prácticas alineadas al negocio.
  4. ¿Quiénes participan en la transformación? —Participación de todos los empleados, líderes de línea, gerentes funcionales y equipo C-Suite.

Contestadas estas preguntas, la transformación de HR implicará trabajar inicialmente con el CEO y el equipo C- Suite para la identificación de las capacidades que la organización necesitará desarrollar, así como entender la estrategia corporativa, nuevo modelo operativo y propuesta de valor. Esto permitirá al equipo implementador definir la estrategia, recursos y scope de la transformación.

El proyecto deberá definir la visión, project plan, responsables y establecer claramente cuáles serán “los entregables” que HR diseñará para soportar los planes de expansión y/o transformación de negocio.

Adicionalmente, la transformación incluirá hacer “benchmarking” para entender qué otras organizaciones están en “la misma línea”, qué prácticas y tendencias podrían ser aplicables a la realidad de la organización.

Finalmente, la estructura de HR tiene que estar alineada a la estructura del negocio y/o modelo operativo de la organización. Por ejemplo, si la organización es centralizada, HR deberá ser centralizada también (salvo excepciones particulares relacionados al mercado y modelo de negocio).

Comunicación

El cambio que va a experimentar el área de HR no puede ser manejado exclusivamente por los líderes de HR: esto urgirá del involucramiento y sponsorship del equipo de C-Suite. En mi experiencia, este proceso involucrará crear una estrategia de comunicación para comprometer a los gerentes de línea y equipos de HR en diferentes operaciones sobre la visión de HR, plan de implementación y su impacto en el modelo negocio.

Un sólido proceso de comunicación también permitirá que la organización tenga idea de los milestones y status del proyecto. Mantener el momentum será clave para que la transformación sea implementada de acuerdo al plan de acción.

Finalmente, termino con la siguiente pregunta: Y tu organización, ¿necesita transformar HR?

Author: Alberto Loyola is Managing Director at Global Talent Partner; He serves as a trusted advisor to executives to assess leadership development, talent management, organizational change to achieve their mission, strategy and transform organizations.

Alberto has led Talent/HR transformation projects in North, Latin America, EMEA and Asia Pacific and consults, speaks and publishes widely on people strategy through different media players.  He helps leaders transform organizations and implement a talent value proposition that drives performance and long-term value.

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