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Talento C-Suite Por Alberto Loyola

La cuarta Revolución Industrial está cambiando totalmente cómo las organizaciones diseñan sus propuestas de valor para posicionarse en mercados cada vez más volátiles, competitivos y digitales. En diferentes industrias ya se vienen utilizando el IoT (Internet of Things), manufacturing 4.0, robo financial advisors, y de manera general, inteligencia artificial como nueva ventaja competitiva.

En ese sentido surgen las preguntas: ¿cómo liderar y gerenciar el cambio? ¿qué pasos debo de considerar? ¿qué tipo de estrategia se necesita? En diferentes estudios se ha comprobado que el 70% de proyectos de cambio en organizaciones no alcanzan los objetivos planteados. Y cuando se analiza el por qué de la falla nos lleva directamente a temas relacionados con personas, estructura, skills, cultura y liderazgo.

Muchas veces son los empleados que no tienen claro el qué, cómo, cuándo y por qué del cambio, así como la falta de motivación para el cambio. En otras ocasiones, es el alignment por parte de los líderes que no sintoniza con la estrategia y, finalmente el equipo directivo no está comprometido con el cambio. Por ejemplo, en una ocasión trabajaba con un cliente que buscaba implementar una estrategia de cambio para una transformación total de su portafolio de servicios. El CEO tenía muy claro la estrategia; sin embargo, cuando trabajamos con sus reportes directos y la segunda línea de mando a través de workshops y encuestas, nos dimos con la sorpresa que todos dieron respuestas distintas sobre la estrategia y motivo del cambio, generando así miedo y confusión entre los empleados.

El caso descrito anteriormente es muy común ya que el cambio en las organizaciones tiene mucho que ver con las personas y es un proceso constante en el cual el buy-in es pieza clave para involucrar, motivar y “resetear” formas de pensar. Por otro lado, se trabaja con el C-Suite para  definir los outcomes de la estrategia de cambio, así como el future state de la organización.

A continuación, algunos pasos a seguir para implementar un cambio de manera sustentable y exitosa:

Estrategia de Cambio

Cuando implementas un cambio va existir siempre una curva de aprendizaje. El primer paso estará referido a ser consciente; segundo, a entender; tercero, a aceptar; y cuarto, a comprometerse. En ese sentido, para comenzar a mover la organización de manera progresiva paso a paso, lo primero es tener una estrategia clara, un plan de diseño, implementación, stakeholders y comunicación. Aquí algunas preguntas para comenzar: ¿cuál es el scope y objetivos del cambio?, ¿qué nuevos comportamientos necesitamos implementar en la organización?, ¿cuáles son los resultados que esperamos?, ¿cómo será la organización del futuro?, ¿qué tipo de cultura necesitamos? y ¿cuáles son los principios que guiaran la estrategia de cambio?

El diseño de la estrategia es creada conjuntamente con el CEO y el C-Suite, empezando con una serie de workshops para dar respuesta a las preguntas planteadas inicialmente, pero también para definir el decision-making process. El modelo de governance es importante ya que permite definir responsabilidades y roles dentro de la estrategia de cambio. Es aquí donde se define el equipo que liderará el cambio, el project time-line, así como los recursos a utilizar.

Finalmente, definir claramente el business case y la necesidad del cambio. Una historia que sea persuasiva y entendida a todos los niveles dentro de la organización para que que así genere compromiso, pasión y motivación para hacer del cambio una realidad.

Stakeholders

Identificar la audiencia que va ser impactada o que va ayudar a implementar el cambio es una de la primeras actividades a seguir. Las áreas, funciones y posiciones involucradas deben sentir primero que el cambio es urgente en la organización; segundo, sentirse dueños del cambio: ésto implica que deben sentirse responsables de la implementación (que va más allá de solo mandar emails o hablar frente a los empleados) y tercero; los stakeholders claves deben saber que tienen el poder y los recursos para cambiar la organización.

En esta etapa se trabaja con el C-suite para identificar key stakeholders que serán responsables de promover, dar apoyo y hacer que el cambio suceda. A través de una serie de workshops se identifica cómo los stakeholders ven el cambio, el impacto hacia ellos y así mismo se define el nivel de los planes de involucramiento, entrenamiento y comunicación. El resultado de esto es el stakeholder analysis, que permitiría al equipo responsable definir las actividades para el plan de cambio.

Evaluación del impacto del cambio

La evaluación del impacto del cambio ayuda al equipo implementador a entender cómo los stakeholder groups serán impactados por una serie de eventos. Asimismo, identificará el tipo de actividades para el cambio que serán aplicados en toda la organización.

Una vez que el stakeholder analysis concluye es necesario definir claramente cómo va impactar el cambio en cada uno de los stakeholder involucrados con el cambio. Hay cuatro grandes aristas para evaluar en esta etapa: personas, tecnología, procesos y estructura. Por ejemplo, una transformación digital puede implicar que la forma de trabajar e interactuar entre los empleados cambie. Ésto puede reflejarse con la aparición de nuevas herramientas de colaboración dentro de la organización. También puede darse el caso que implique la aparición de nuevos roles o habilidades que antes no existían, pero que son importantes para la ejecución de la nueva estrategia. Finalmente, puede cambiar la toma de decisiones y responsabilidades, generando la aparición de nuevas posiciones y estructura organizacional. Todo esto alineado con la aparición de nuevas capacidades que la organización está buscando desarrollar para diferenciarse en el mercado y sus competidores.

Plan detallado de cambio

Un plan detallado de cambio asegura que todas las actividades planeadas (entrenamiento, comunicación, evaluaciones, diseño organizacional, reconocimientos, etc) sean ejecutadas de acuerdo al plan, definiendo claramente qué tipo de soporte se necesita, y quién es el responsable por la ejecución del mismo. El plan es desarrollado entre consultores y si el trabajo es interno generalmente por la oficina de transformación y cambio, teniendo un team lead responsable de todas las actividades del plan de cambio. La base de este plan es la evaluación del impacto del cambio ejecutado previamente. Asimismo, el plan es validado por el C-Suite y los key stakeholders que tienen participación activa en la ejecución del mismo.

Comunicación

Esta etapa toma como base los pasos iniciales descritos anteriormente y lo que busca es definir claramente la estrategia, los canales y la forma de comunicación, de acuerdo al tipo de stakeholder group y target, para mantener informados a todas las partes involucradas de los avances del plan de cambio. Asimismo, al planear una serie de eventos de comunicación, lo que se busca es generar engagement y compromiso de todos los empleados sobre los cambios que vienen sucediendo dentro de la organización.

Algo importante en la creación del plan de comunicación es alinear la estrategia de cambio, así como los outcomes de la transformación. Este trabajo implicará definir y customizar las actividades de comunicación de acuerdo a los stakeholders groups, definir mensajes y crear un plan detallado por cada stakeholder. Finalmente, dicho plan debe incluir formas en las cuales los empleados puedan manifestar sus opiniones y feedback para así hacer ajustes en el proceso de cambio en la organización.

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Autor

Alberto Loyola is a Tech and AI HR Evangelist. His research and work focus around the future of work, artificial intelligence, employee experience and digitization of the workplace and the impact in HR. Alberto’s work has been featured on different media players and he’s also the founder of Ignite Organizations an HR tech & AI discussion forum. Connect with Alberto here.

 

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