FernandoGil
Transformando Talento Por Fernando Gil

Alvin Tofler hace algunos años escribió un libro llamado La tercera ola. A través de estas líneas, quiero recrear una perspectiva histórica de la gestión empresarial peruana en las tres últimas décadas.

Al finalizar los años setenta y en la década de los ochenta, le tocó vivir al mundo -y en especial a los países menos desarrollados- la crisis financiera más grande de la historia de ese entonces. Las reestructuraciones, los problemas de liquidez,  las quiebras, el sobreendeudamiento, la renegociación de la deuda y conversión de la misma dependiendo del tipo de cambio, la tasa de interés elevada, las finanzas en inflación y otros problemas financieros, eran el centro de atención de gerentes y empresarios. La función estratégica dentro de la empresa era la del gerente financiero, por todo lo que tenía que resolver. En la década de los noventa, se dio inicio a las privatizaciones, la apertura al libre mercado, la rebaja de aranceles y la libre competencia.

La flexibilidad ante la inversión extranjera y a la constitución de empresas y negocios hizo que la actividad comercial y de marketing fuera más agresiva. Ante estas circunstancias, la función comercial y de marketing se hizo clave y estratégica  para el buen desempeño de la empresa.

¿Qué nos está tocando vivir ahora?

Tenemos que continuar haciendo un buen trabajo financiero, comercial y de marketing. Todas las funciones son críticas. Dado el crecimiento y la situación de pleno empleo de la mano de obra, los profesionales y gerentes empleables, el buen manejo de esas tres funciones y la operación del negocio nos están jugando una mala pasada.

El crecimiento del negocio y la economía está ejerciendo una presión insostenible sobre el mercado de trabajo. No hay personas con los perfiles adecuados para las necesidades de la empresa. Los gerentes talentosos que acompañen el crecimiento organizacional son cada vez más escasos. Los niveles de rotación son cada vez más elevados, perdemos talento y los que deciden permanecer en la empresa reciben toda la presión del crecimiento, desmotivándose por la pérdida de calidad de vida y el equilibrio vida personal/trabajo.

La tercera ola es la crisis de la función de recursos humanos. Lo más complicado es que, a diferencia de las otras dos funciones, ésta no sólo le atañe a la Gerencia de Recursos Humanos, sino a todo directivo con gente a su cargo y a todo el personal de la empresa que sea responsable de la cultura organizacional.

Así como en su época muchos se aventuraron a dar las recetas financieras y comerciales/de marketing para las crisis de ese entonces, me tomo el atrevimiento de proponer una posible receta para la tercera ola. La quiero llamar “estandarización del modelo de desarrollo del recurso humano”.

La esencia del modelo está en que las mejoras en la motivación y la productividad de las personas se sustentan en la existencia de un clima laboral agradable dentro de la organización y de oportunidades de desarrollo personal y profesional, lo que impacta en los resultados y el sentido de pertenencia. Estos dos factores, desarrollo y clima laboral, son elementos fundamentales de la cultura y son responsabilidad de los líderes de la organización.

¿Cuántas organizaciones peruanas tienen estandarizados sus sistemas de recursos humanos: selección y reclutamiento, evaluación de desempeño, capacitación y desarrollo, sistemas de compensación y gestión de la cultura? ¿Cuántas empresas peruanas tienen modelos de competencia, descripciones de puestos, procedimientos claros, metas claras y medibles para el personal y todo esto en un perfecto alineamiento? ¿Cuántos gerentes  de áreas distintas a la de Recursos Humanos entienden cuál es su función como gerentes de su recurso humano y tienen las competencias desarrolladas para ello? En la realidad, podemos encontrarnos con bastantes sorpresas.

Ha llegado el momento de ser rigurosos con la forma de gestionar la cultura y gestionar el desarrollo del recurso humano de nuestras empresas. Aquellas que lo hagan verán cómo su ratio de rotación disminuye, el clima laboral mejora, aumentan las capacidades y la productividad del personal, atraen más fácilmente talento y lo retienen, la gente desarrolla más sentido de pertenencia y compromiso, el ROI de la capacitación aumenta y es visible y medible.

Es fácil comprobar que el movimiento de todas estas variables impacta directamente en los resultados. Un proceso de estandarización de este tipo puede tardar casi un año. Es lo que le corresponde a esta tercera ola. Vale la pena intentarlo antes de que sea demasiado tarde.

Una persona hace poco dijo: “¿Y si invierto en mi gente y se me va?”. A esa persona hay que responderle: “¿Y si no inviertes y no se te va? Preocúpate de que la gente menos preparada se te quede”. Los resultados de una empresa están en relación directa con el recurso humano que tiene.