Innovación Estratégica Por Guillermo Quiroga Persivale

Si tener una idea innovadora es complicado, mucho más es convertirla en valor. Esto es, en esencia, lo que nos quieren decir Vijay Govindarayan y Chris Trimble con la metáfora El otro lado de la innovación. El ejemplo que ponen es sugerente. Nos hablan de escalar una montaña y cómo caemos en la equivocación de pensar que cuando se llega a la cumbre el objetivo se ha logrado. No es verdad, pues nos olvidamos del pequeño detalle del descenso, muchas veces más riesgoso que la subida. Este video de dos minutos es un buen resumen:

La historia de la conquista del Polo Sur es un excelente ejemplo de lo comentado. El 14 de diciembre del 2011 se celebró el centenario de la llegada al Polo Sur, uno de los últimos lugares de la Tierra que el hombre alcanzó. Los héroes de aquella misión fueron Ronald Amundsen y su expedición formada por otros cuatro exploradores. Pero lo que no muchos saben es la historia de la carrera que mantuvieron Amundsen y el inglés Robert Falcon Scott, otro destacado explorador, por ser el primer hombre en llegar al Polo Sur. La expedición de Scott también consiguió alcanzar el Polo Sur, pero 34 días después y con un final trágico.

A comienzos de 1911, las dos expediciones tenían instalados sus campos base en el continente antártico. A partir de aquí empiezan a surgir diferencias. Amundsen eligió como punto de partida la costa junto a la Bahía de las Ballenas. Scott, por su parte, eligió el lado opuesto de la barrera de hielo Ross. Este hecho determinó el trayecto a seguir e hizo que Scott partiera casi 100 km más lejos de la meta. La expedición de Amundsen contaba con 20 hombres y 97 perros de trineo. El equipo de ataque fue de 5 hombres y 16 perros en 3 trineos. Un equipo compacto, ágil y esbelto.  En cambio Scott tenía en su expedición 65 hombres, 19 ponis de Mongolia y sólo 33 perros. Su equipo de ataque lo componían 20 personas, dos trineos a motor y 16 perros. El grupo de Amundsen llegó a la meta el 14 de diciembre de 1911 y estuvo de regreso el 25 de ese mismo mes. Scott y su equipo también llegaron al centro del Polo Sur pero fue el 17 de enero de 1912.

Las preguntas claves de este suceso radican en por qué un equipo fue exitoso y el otro no sólo fracasó, sino que además falleció intentando regresar. Jim Collins, reconocido autor de libros de management, también se hace esta pregunta. Por ello en su último libro Exitosos por decisión (escrito con Morten Hansen) nos plantea estas geniales reflexiones. En primer lugar comenta que el entorno fue similar para los dos grupos: 1,400 millas y con temperaturas de 20 grados centígrados bajo cero. Asimismo, los primeros 34 días de expedición tuvieron el mismo ratio de días buenos, con sólo un 56%.  Por tanto, una primera conclusión es que ante circunstancias externas similares de adversidad la respuesta de los equipos fue muy diferente. Collins ensaya una hipótesis por la cual plantea que la diferencia estuvo en los líderes.

En tal sentido, para validar su hipótesis, profundiza en este tema y nos cuenta que Amundsen se preparó desde joven, viajó por toda Europa en bicicleta, comió carne de delfín cruda, vivió con esquimales y aprendió que el mejor medio de transporte era el trineo jalado por perros. Se nutrió de diversas experiencias para acumular conocimiento que le sirva posteriormente. La filosofía de Amundsen era no esperar a la crisis para averiguar si tienes la resistencia necesaria; te preparas antes. La frase que mejor lo resume es: “Siempre esperas lo mejor, pero te preparas para lo peor”.

Por otro lado, Scott usó caballos en vez de perros. El problema con estos animales es que al sudar se enferman de pulmonía, por lo que se convirtieron en un estorbo en lugar de una ayuda. Asimismo, estos animales no comen carne, por lo que había que pensar en forraje para ellos. Mientras que los perros esquimales se iban alimentando de los que iban falleciendo. Además, Scott apostó por una tecnología no probada: trineos a motor, los que al poco tiempo resultaron inservibles y dejó a la expedición prácticamente a pie.  Tomó un riesgo excesivo en confiar en una tecnología no probada para esas condiciones.

Amundsen construyó reservas de víveres para emergencias. Marcó de una forma más que notoria y hasta se podría considerar exagerada sus depósitos logísticos para que sean visibles aun en las peores condiciones climáticas. Almacenó tres toneladas para cinco hombres. En comparación, Scott sólo llevó una tonelada para 17 hombres. A Scott se le rompió el único instrumento para medir la altitud, su rival llevó 4. Amundsen tenía previsto avanzar entre 15 y 20 millas por día y se sujetó estrictamente a ese plan.   Scott avanzaba de forma variable. En buenos días forzaba la marcha al máximo para ganar tiempo, mientras que en días de mal clima se quedaban en la carpa esperando que mejoraran las condiciones.  El efecto de esta inconsistencia en el plan de ruta era que unos días la gente llegaba al agotamiento, mientras que otros días se quedaba en las carpas matando el tiempo hasta que mejore el clima y sufrían de aburrimiento, lo que genera desgaste emocional.

Scott también tomó decisiones que, de no haber sido así, le podrían haber salvado la vida.  Además de lo ya mencionado sobre la elección de caballos, Scott tuvo un grave problema con las provisiones. Asimismo, dedicaba tiempo y energía a actividades científicas y de investigación, muy loables pero que lo desenfocaban del objetivo primario, consumían recursos y gastaban energía de su equipo.

Amundsen, tal como dijimos, llegó el 14 de diciembre de 1911 y dejó una carpa con una carta para Scott en caso de que al regreso tengan algún accidente. Tomo la previsión para que quedara constancia de su hazaña. Scott llegó casi un mes después, y el regreso fue un calvario por el mal tiempo, el agotamiento y la falta de víveres.  A mediados de marzo ya no pudo continuar.  Se quedó a 10 millas de su depósito con víveres que lo podría haber salvado. El video Los héroes de la Antártida te puede dar más información si quieres:

Veo cuatro aprendizajes para nuestra gestión de la innovación. El primero es el valor de la planificación y la previsión. Amundsen nos dice “La victoria aguarda a aquellos que tienen todo en orden; la gente le suele llamar buena suerte. La derrota es el final inevitable contra aquellos que negligentemente no han tomado las debidas precauciones a tiempo; la gente le suele llamar a eso mala suerte”. Nunca como en este caso la suerte ha sido construida por uno.  Por tanto, a través de la planificación, seamos artífices de nuestra propia suerte.

La segunda idea es que el entorno y los factores externos son situaciones similares para unos y otros. El éxito de una empresa personal o colectiva no depende de otros, sino de uno mismo y de lo que haga. Por ello, en entornos inciertos y complejos como son los procesos de innovación, aquellos que se encuentren debidamente preparados los sortearán con éxito. La frase ‘el éxito es una decisión’ tiene mucho de cierto.

El tercer aprendizaje en mi opinión consiste en el foco. Hay que ser muy concretos y centrados en el objetivo; saber de nuestras limitaciones de tiempo, recursos y capacidad para no dispersarnos en tareas y actividades superfluas, que pueden ser atractivas pero restan al momento de la suma final. Esto es fundamental al innovar.

Por último, me quiero detener en la importancia de la ejecución. Empezar es fácil, hay muchas ideas, incluso algunas tremendamente creativas. Sin embargo, es el esfuerzo diario, constante y muchas veces sin grandes resultados a corto plazo, el que al final del día nos lleven a la recompensa en mérito a la perseverancia.

Por tanto, preparación, foco y constancia serán las claves para afrontar con éxito los grandes desafíos de la innovación. Te recomiendo los cinco consejos de Rita McGrath para no arruinar la ejecución de la innovación.