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Jaque Mate a la Estrategia Por Aldo Tapia

Era el 4 de noviembre del 2015. Hace solo una semana, había llegado de Lima a New York con el fin de realizar un curso de alto nivel con ejecutivos de diferentes partes del mundo en la Universidad de Columbia. El Advanced Management Program era un reto para mí. Los requisitos para calificar eran exigentes desde el punto de vista profesional, la experiencia solicitada, la responsabilidad del presupuesto de la empresa, los contratos negociados, etc. Hacían ver que sería un curso de gran nivel. De hecho cuando llegué, no me sorprendió darme cuenta que era el segundo profesional más joven del salón.

Ese día íbamos a tener la clase de team building. Cuando llegamos la clase estaba dividida en grupos de siete personas. Cuando encontré ni nombre, me di cuenta que era parte un grupo de trabajo, diferente al que había tenido la primera semana. En mi equipo, había compañeros de EEUU, Japón, Inglaterra, Alemania e India. Inmediatamente revisé el perfil de los nuevos miembros de mi equipo. Tres de ellos tenían eran directores comerciales o de marketing (perfiles parecidos al mío) dos eran CEO y un responsable de supply chain management en Boeing. ¡¡Inmediatamente pensé que era parte de un equipazo!! Y que el reto que estaba por venir podría ser resuelto de la mejor manera.

De pronto nos entregaron el reto. Se trataba de un caso que teníamos que analizar y encontrar las mejores alternativas de solución. Pensé que nuestra similar experiencia profesional iba a permitir encontrar opiniones semejantes y que rápidamente nos podríamos poner de acuerdo y llegar al objetivo; sin embargo, nunca imaginé lo equivocado que podía estar.

Apenas empezamos el trabajo, mi sentimiento de comodidad empezó a cambiar por un sentimiento de stress. Fue inevitable que de alguna manera todos busquemos simultáneamente el liderazgo del grupo, lo cual generaba de manera inconsciente la necesidad de no aceptar de la mejor manera las opiniones de los demás miembros. El grupo, por la presión del tiempo, dejó de tener apertura y empezó a interrumpir las opiniones de algunos miembros e incluso a criticar las opiniones que eran diferentes a las particulares. El ego de cada uno empezó a ser protagonista.

Pese a todos los problemas, pudimos resolver el caso, pero la experiencia que vivimos trabajando en equipo no fue la que suponíamos y menos aun la que hubiéramos querido.

Luego de esta experiencia, en un segundo ejercicio, nos tocó cambiar de grupo a uno totalmente nuevo. Una persona de EEUU, otra de la India, una de Nueva Zelanda, una de China, una Japón y una de Francia.

Nuevamente revisé el perfil. Esta vez los perfiles de cada uno de nosotros era muy diferente. Había dos emprendedores, dueños de startups, un experto en tecnologías exponenciales, un médico dueño de red de clínicas, un profesional del gobierno chino, etc.

Cuando nos dieron el caso, me di con la sorpresa que se trataba del mismo caso anterior. Nuevamente dije las ideas que había dado en el primer grupo y pude notar que la apertura y aceptación a las mismas fue muy diferente. No hubo ambiente de stress, el clima que se fue construyendo fue de gran apertura, lo que generó empatía y un ambiente de mucha confianza. Casi todos los miembros hablamos el mismo tiempo. De hecho escuché ideas que no había escuchado en el primer grupo y también llegamos a conclusiones diferentes.

Luego, nos preguntaron a cada uno de nosotros qué sentimos en los grupos diferentes y me di con la sorpresa que todos habíamos pasado por la misma experiencia y sentimientos. Fue más fácil y divertido trabajar en el segundo grupo.

Lecciones aprendidas

  1. Muchas empresas hasta hoy se enfocan en desarrollar a los colaboradores de manera individual, pero esto no es suficiente. Los negocios son cada vez más globales y complejos. El trabajo moderno requiere tener como base la colaboración y trabajo en equipo.
  2. Si una empresa desea tener una mejor performance que sus competidores, requiere influenciar no sólo en la manera como trabajan las personas, sino en cómo ellos trabajan juntos.
  3. Los miembros de un equipo se pueden comportar de una manera cuando trabajan de manera independiente y de otra muy diferente cuando trabajan de manera interdependiente como miembros de un equipo.
  4. En todo grupo de trabajo existen “normas”. A veces estas normas están ocultas y no se conversan. En otros casos son ampliamente conocidas. Las normas son tradiciones, formas de comportarse y reglas no escritas cuando participamos de una reunión de grupo. Un grupo puede llegar a un consenso para evitar las conversaciones conflictivas. Otro grupo puede creer que los debates con argumentos sólidos puede generar una tensión constructiva que ayuda a profundizar las opiniones. Depende de cada grupo.
  5. Lo que distingue a un buen equipo de otro es cómo el grupo trata y hace sentir a cada uno de sus miembros. El tener las normas correctas puede incrementar la “inteligencia colectiva” del grupo y el tener las normas incorrectas puede destruir a un grupo individualmente brillante. Se requiere de una “sensibilidad social” para entender en todo momento como cada uno de los miembros se está sintiendo dentro del grupo.
  6. Esta sensibilidad genuina dentro de los miembros del grupo genera un sentimiento de confianza hacia tu equipo, la cual te dará la seguridad que tus ideas no serán rechazadas, no serán criticadas o tu equipo hará algo que te haga sentir mal. Este hecho ayudará a construir un clima de mutuo respeto en donde cada uno de sus miembros se sienta cómodo.
  7. La diversidad de pensamiento es un arma muy poderosa. No existe una sola verdad. Todos lo que una persona sabe es sólo una perspectiva de la realidad. Existen muchas más y tenemos como reto reconocer que esto es así y que son más las cosas que no sabemos que las realmente conocemos. ¿Cuántas veces, cuando entrevistamos a una persona, queremos encontrar pensamientos similares a los nuestros? ¿Te has puesto a pensar cuánto conocimiento podemos estar perdiendo?

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